Beşinci Disiplin, M.Peter Senge

Beşinci Disiplin, M.Peter Senge, Yapı Kredi Yayınları, 1993, İstanbul

Düşünce ve Öğrenme Sistematiği Üzerine, Bakış Açılarını Değiştirebilen Bir Örnek.

       Çok erken bir çağdan başlayarak sorunları parçalara ayırmaya dünyayı bölümlemeye alışırız. Görünüşte bu, karmaşık ödevler ve konularla daha kolay baş edilmesini sağlar, ama bunun için gizli, anormal bir bedel öderiz. Eylemlerimizin sonuçlarını artık göremez oluruz; içimizdeki daha büyük bir bütüne bağlantı duygumuzu kaybederiz. Sonra büyük resmi görme “çabasına girdiğimizde, zihnimizde parçaları yeniden bir araya getirmeye, tüm parçaları sıralayıp düzenlemeye çalışırız. Bu çabalar boşunadır. Gerçek bir akis görmek için kırık bir aynanın parçalarını yeniden bir araya getirmeye çalışmaya benzer. Öyle ki, bir süre sonra bütünü görmeye çalışmaktan hepten vazgeçeriz. Bu kitapta sunulan araçlar ve düşünceler dünyanın birbirinden ayrı, birbiri ile ilişkisi bulunmayan göçlerden yaratıldığı yolundaki düşünceyi yıkmak içindir. Bu düşünceyi bırakırsak, o zaman “öğrenen organizasyonlar” kurabiliriz. Bu organizasyonlarda kişiler gerçekten istedikleri sonuçları yaratma kapasitelerini durmadan genişletirler ve insanlar nasıl birlikte öğreneceklerini sürekli öğrenirler.

       Öğrenen Organizasyon Disiplinleri

       1. Sistem düşüncesi; bir sistemi içinde bulunulan kısmı ile değil, bütün olarak görmek ve analiz etmektir.

       2. Kişisel hakimiyet (kişisel ustalık); kişinin görme ufkuna
sürekli olarak açıklık kazandırması ve onu derinleştirmesi, enerjisini odaklaştırması, sabrını geliştirmesi ve gerçeği objektif olarak görme disiplinidir.

       3. Zihni modeller; zihnimizde iyice, yer etmiş, kökleşmiş varsayımlar, genellemeler, hatta resimler ve işaretler, dünya anlayışımızı ve eylemlerimizi etkiler. Zihni modellerle çalışma disiplini, bu etkilerden sıyrılarak açık görüşlü olmayı gerektirir.

       4. Paylaşılan görme gücünün oluşturulması; organizasyonun hedefe ulaşmasını sağlamak için insanların bir baskı altında kalmadan ortak bir kimlik ve kader duygusu etrafında toparlanarak, gayret göstermeleri ve tüm yeteneklerini samimi bir şekilde ortaya koymalarıdır.

       5. Takım (ekip) halinde öğrenme; bu disiplin, diyalogla başlar; bireylerin varsayımlarını askıya alıp, gerçek bir “birlikte düşünme” eylemine girme kapasitesidir.

       Beşinci disiplin: beş disiplinin bir arada gelişmesi hayati önem taşır. Bu zor bir iştir yeni  araçları bir birbiri ile bütünleştirmek, onların her birini ayrı ayrı uygulamaktan daha zordur. Ama bu çabanın karşılığı çok büyük olacaktır. İşte bu nedenle sistem düşüncesi, beşinci disiplindir. O disiplinleri birbiri ile kaynaştıran, onları tutarlı bir teori ve pratik bütünü olarak birleştiren disiplindir.

       Organizasyondaki Öğrenme Yetersizliğinin Sebepleri

       1. ”Pozisyonum neyse ben oyum” düşüncesi; organizasyonlarda insanlar sadece kendi pozisyonları üzerinde yoğunlaştıklarında, tüm pozisyonları birlikte iş görmesi ile ortaya çıkan sonuçlar için pek sorumluluk duygusuna sahip olmazlar. Sonuç hayal kırıklığı olduğundan, birinin işi bozduğu varsayılır.

       2. ”Düşman  dışarıda“ düşüncesi; işler ters gittiğinde bundan bir başkasını sorumlu tutma eğilimi.

       3. Sorumluluk üstlenme kuruntusu; zor sorunları göğüslemek, bir şeyler yapmak için başkalarını beklemek ve problemleri bunalıma dönüşmeden çözmek için ekip çalışması yapmamak eğilimidir.

       4. Olaylara takılıp kalma; insanların düşünmesinde kısa dönemli olaylar ağır basıyorsa, bu organizasyonda öğretici öğrenme sürdürülemez.

       5. Haşlanmış kurbağa meselesi; şirket başarısızlıklarında, hayatta kalmaya yönelik olarak tedricen oluşan tehditlere ters anlamda adapte olmak durumudur. Haşlanmış kurbağa meselesinde olduğu gibi; bir kurbağayı kaynar suya atarsanız hemen sıçrayarak bu durumdan kurtulur. Soğuk suyun içine atar ve suyu ısıtırsanız kurbağa tepki göstermez ve haşlanarak ölür.

       6. Tecrübe ile öğrenme hayali; eğer eylemlerimizin sonuçları öğrenme ufkumuzun ötesinde ortaya çıkıyorsa, dolaysız doğrudan tecrübe ile öğrenme olanaksız hale gelir.

       7. Yönetici takım miti; çoğu zaman iş dünyasında takımlar zamanlarını kendilerine ait söz geçirecek alan içinde mücadele etmekle geçirir, kendilerini kişisel olarak sevimsiz gösterecek şeylerden  kaçınır. Ortada bir anlaşmazlık varsa, bu suçlayıcı ve görüşleri kutuplayıcı bir tarzda ifade edilir, bu nedenle takım üyelerinin tecrübelerindeki farklılıkların takımın bir bütün olarak öğreneceği tarzda ortaya serilmesi başarılamaz.

       Beşinci Disiplin Yasaları

       1. Bugünün problemleri, dünün çözümlerinden kaynaklanır.

       2. Ne kadar sıkı yüklenirseniz, sistem de o kadar sıkılıkla geriye itecektir.

       3. Davranış, kötü sonuçlardan önce iyi sonuçlar doğurur.

       4. Bir sorundan kolay çıkış, normal olarak o soruna tekrar geri götürecektir.

       5. Tedavi, hastalıklardan kötü olabilir.

       6. Daha hızlı, daha yavaştır.

       7. Neden ve sonuç, zaman ve neticede birbiri ile ilintili değildir.

       8. Küçük değişiklikler, büyük sonuçlar üretebilir. Ancak en yüksek kaldıraç gücüne sahip olanar, çoğu kez en az gözle görülür olanlardır.

       9. Bir fili ikiye bölmekle iki küçük fil elde edilmez.

       10. Kabahat yükleme diye bir şey yoktur.

       Dünyayı Yeni Bir Gözle Görmek

       Sistem düşüncesi, bir bütünü görme disiplinidir. Şeylerden çok karşılıklı ilişkileri, statik “enstantane”lerden çok değişim düzenlerini görmek için bir çerçevedir. Bir genel prensipler kümesidir.Bu nedenle, liderler değişime karşı bu direnişi zorlayarak aşmak yerine, direnişin kaynaklarını sezmeye çalışırlar. Saldırgan eylem çoğu kez niyet edilenin tam karşıtını doğurur. Daha çabuk hedefe götürmek yerine istikrarsızlık ve dalgalanmalara yol açar.

       Yüzeysel çözümden kaçınılmalıdır. Bir problemin temel nedenlerine değil de, sadece yüzeysel nedenlerine yönelindiğinde çözümler kısa dönemli yarar sağlayacaktır. Uzun dönemde ise problem yeniden ortaya çıkacak ve yüzeysel çözümler için yeniden bir baskı doğuracaktır. O arada temele inen çözümler bulma yeteneği körelebilir. Mesela; yöneticiler işi astlarına yaptırmanın faydasına inanmakla beraber, yine de ilk zorluk baş gösterdiğinde devreye girip işleri halletme konusunda kendi yeteneklerine çok fazla güveniyor olabilirler. O zamanda astlar işi layığı ile yapmak için gerekli tecrübeye hiçbir zaman kavuşamazlar.

       Sonuç

       Öğrenen organizasyonların kendileri, insan çabalarındaki karmaşık sistem üzerine bir manivela etkisi yapabilir. Öğrenme organizasyonları kurma, sistem düşünceleri gibi öğrenmeyi öğrenen, kendi kişisel uzmanlıklarını geliştiren ve kurgusal modelleri yüzeye çıkarıp yeniden yapılanmayı işbirliği ile öğrenen insanları geliştirmeyi içerir. Bu anlamda öğrenen organizasyonlar, sadece organizasyonların evrimi için değil, zekanın evrimi için de araç olabilir.