29 Şubat 2012 Çarşamba
Last Chance - High School Musical Türkçe Çeviri
Last ChanceSon ŞansThis is our last chance
Bu bizim son şansımız
To share the stage
Sahneyi paylaşmak için
Before we go our seperate ways
Kendi yollarımıza gitmeden önce
We should spend these final days together
Bu son günleri birlikte harcamalıyız
(We'll be together)
(Birlikte olacağız)
Its our last chance
Bu bizim son şansımız
For us to shine
Parlamamız için
To make some music
DJ'LER! Burn Studios Remix Programı ile Bu Yaz İbiza'da Bir Rüyayı Yaşayın!
Dünyanın çeşitli yerlerinden 3 tutkulu DJ, hayatta sadece bir kez ele geçebilecek bir şans ile bu yaz İbiza’da olacak!
Beatport ve Mixmag işbirliği ile Burn Studios Residency programı açıklandı. Global bir yarışma formatında olacak olan bu program ile kazanan DJ’ler önümüzdeki yaz sezonunda İbiza’nın en bilinen klüplerinden birinde müzik endüstrisinin önde gelen isimlerinin koçluğunda
Everyday I Want To Fly - Vodafone Hindistan Reklam Müziği - Dizimag Video Yüklenemedi /Bitti Jingle'ı Türkçe Çeviri
oh oh, o o o oh,
everyday i want to fly,
her gün uçmak istiyorum,
stay by my side,
benim yanımda ol,
everyday i want to dream
her gün hayal etmek istiyorum,
stay by my side,
benim yanımda ol,
eeeevery morning i wish i could just play,
keşke her sabah biraz daha oynayabilseydim
wish the mornings would just stay....
keşke sabahları biraz daha kalabilseydim.
oh oh, o o o oh....
Canım arkadaşım beni çoook mutlu etti :)))
Canım blog arkadaşım "Enerji ve huzur" Fatoşçuğum bana hediye göndermiş.Puantiye eşittir Smilena olunca beni nasıl mutlu ettiğini anlatamam canım.O sıcacık enerjin ve tanıdığım ilk günden beri hiç bitmeyen samimiyetin için teşekkür ediyorum.Beni ve çocukları çok mutlu ettin.Onların hediyelerini çekemedim bile..Matrak gözlükler okula bile gitmiş.Çok teşekkür ediyorum bitanem.Kocaman sevgilerimizi kabul et .Dilerim yine bir gün görüşürüz !!!
Bu mantarcıklar kürdanlık.Nasıl da güzeller :)))
Bir Ayaklanmanın Anatomisi, Yaşar Kalafat
Bir Ayaklanmanın Anatomisi, Yaşar Kalafat, ASAM, 1992, Ankara
Şeyh Sait İsyanı'nı temelleriyle birlikte ele alır.
Şeyh Sait İsyanı'nı temelleriyle birlikte ele alır.
Ayaklanmalar, insanların bir arada yaşamaya başladıkları dönemden itibaren görülen toplu olaylardır. Türk ve Türk -İslâm tarihinde de görülen çeşitli ayaklanmalardan hepsinde, ayaklanma faktörleri az çok aynı iken, hemen hemen hepsinde ortak olan yön dinî içerikli olmalarıdır.
XIX. yy.'da ayaklanmaların yoğunlaşması, Osmanlı İmparatorluğu'nun yıkılması olayı ile yakından ilgilidir.
XVIII. yy.'da Rusya'nın zaman zaman Avusturya ile de birleşerek Osmanlı İmparatorluğu'na saldırısı olmuştur. Ruslar, 1783'de Kırım'ı ele geçirmiş Karadeniz'e inmişlerdir. Bu yayılma stratejisi bir yandan Boğazlar'a karşı, diğer yandan da İskenderun ve Basra Körfezi'ne yönelikti. Rusların bu politikası İngiltere ve Fransa'nın da menfaatlerini tehdit ediyordu. İngiltere ile Rusya arasındaki bu çıkar savaşı İngiltere'yi Osmanlı İmparatorluğu'nu koruma politikasına sevketti. Bu İngiliz politikası, 1878 Berlin Kongresi'ne kadar sürecektir. İngilizlerin bu tutumu, Kırım Savaşı (1853-1854)’nda İngilizlerin Ruslara cephe almasına yol açarken, Boğazlar milletler arası mesele durumuna geldi. İngiltere'nin bu tutumu, Rusya'nın politika değiştirmesine yol açtı. Yeni politikasında Rusya, Osmanlı İmparatorluğu'ndaki Hıristiyanları tahrike başladı.
Esasen Fransız İhtilâli'nin getirdiği akımlardan birisi olan özel anlamda milliyetçilik, Osmanlı İmparatorluğu bünyesine de sıçramış ve özellikle Hıristiyan tebaada kendisini göstermeye başlamıştır. Osmanlı İmparatorluğu'ndaki Hıristiyan unsurların millî hareketleri, sevk ve desteklenmelerinde hemen hemen bütün Avrupa'nın parmağı vardı ve Hıristiyan Avrupa olayı, Hıristiyanların Müslüman Türklere direnişi olarak görüyordu. Osmanlı bünyesindeki Sırp, Romen, Yunan ve Bulgar unsurların direnişlerinin çehresinde bu gerçek vardır. Bunların imparatorluk bünyelerinden ayrılmaları Rusya, İngiltere ve Fransa'nın tahrik ve teşvikteki işbirliğinin bir sonucudur.
Navarin'de Osmanlı donanmasının yakılması olayı, Rusya, Fransa ve İngiltere'nin marifeti idi. Amaç, Yunanistan isyanının bağımsızlıkla sonuçlanmasını sağlamaktı. Donanmanın mevcudiyetine rağmen başarıya ulaşmış ve bağımsızlıkla noktalamış bir Yunan isyanı düşünülmezdi. Nitekim bekledikleri sonucu aldılar.
Rusya, Balkanların büyük bir kısmını XIX. yy. içerisinde Osmanlı İmparatorluğu'ndan koparmayı başarmıştı. Artık Çarlık Rusyası'nın gündeminde, İmparatorluğun doğu toprakları vardı. Bu yeni Rus politikası ile Doğu Anadolu'da olaylar, Ermenileri tahrikle, 1876'da başlatılmış oluyordu. Ermenilerin tahriki konusu ve Osmanlı İmparatorluğu'nun doğu toprakları ile Rusların ilgilenmesi,İngilizlerin menfaat alanına giriyordu. Böylece Rusya ve İngiltere, Osmanlı İmparatorluğu'nun doğu kesimi için, Ermeni kozu etrafında menfaat sürtüşmesine girdiler. Hıristiyan Avrupa, Osmanlı bünyesindeki Hıristiyan unsurların hâmiliğini XIX. yy. başlarından itibaren başlayarak sürdürmüşken, bu imparatorluğun içerisindeki Müslüman unsurların isyanına ise, özel menfaatleri gerekli kıldığı hallerde destek sağlamıştır.
1890 yılından sonra, Avrupa'nın Osmanlı İmparatorluğu içerisindeki, çeşitli unsurlara duyduğu ilgi yeni bir mahiyet kazandı. Bu yeni ihtiras döneminde, Osmanlı İmparatorluğu'nu yağmalama amacı güdülüyordu. Osmanlı İmparatorluğu ile Almanlar yakınlaşmaya başlayıp, 1900 yılında Bağdat demiryolu için bu iki ülke arasında dayanışma başlayınca, İngiltere ve Rusya ortaya 'Şark Meselesi'ni attılar. Bu yeni strateji çok çeşitli taktiklerle uygulamaya getirilirken, kitapta incelenen kısım itibariyle Şark Meselesi, bir yandan Arapları Türklere karşı kışkırtırken, imparatorluğun Türk ve Müslüman olan unsurları arasındaki bütünlüğü de parçalamayı amaçladı. Ermenilerin tahriki yanında diğer yanda da ayaklanmaya teşvik edilen kesim Türklüğün eski unsurlarından 'Kürtler'di.
M.K. Öke, D. Kınnane ve E.O'Ballance'nin belirttikleri gibi XIX. yüzyılda Anadolu kırsalında bazı isyanlar patlak vermiştir. Ancak, bunlar herhangi bir siyasi muhtevadan yoksun daha ziyade feodal ayaklanmalardır.
Orta Doğu'nun emperyalizmin iştahını kabartan genel ve özel vasıfları vardı. Genel özellikleri arasında, Batının 'emperyalist maddî çıkarcılığı' ve hususi özellikleri arasında da, Hıristiyan Batı'nın 'Müslüman Türk'e duyduğu tarihi husumet' başta geliyordu. 1071-1683 tarihleri arasında 'Şark Meselesi' savunmasındaki Avrupa'nın durumunu anlatır, Hıristiyan Batı, Türkleri Avrupa'ya sokmak istememiş, Anadolu'ya giren Türklerin bu topraklarda kök salmasını kabullenmemiş, Rumeli'ye geçişlerini önlemek istemiş, İstanbul'un fethini engellemeye çalışmış ve Avrupa içlerine girişlerine mani olmak istemişti. Şark Meselesi'nin ikinci safhasında, Avrupa saldırıya geçmiştir. Bu dönemde Hıristiyan Batı, Balkanlardaki Hıristiyan unsurları İmparatorluğa karşı ayaklanmaya teşvik etmiş bu maksatla, Bâb-ı Âli'ye baskı yapmış, Türkleri Balkanlardan atmak, İstanbul'u Türklerden geri almak, Osmanlı İmparatorluğu'nun Asya toprakları üzerinde yaşayan Hıristiyan cemaatleri isyan ettirmek ve Anadolu'yu parçalayarak Türkleri Anadolu'dan çıkarmak istemiştir.
Bu izah ışığında, Anadolu ayaklanmalarının Şark Meselesi'nin maddî, stratejik ve psikolojik sebepleri vardır. XIX. yy. Avrupa'nın sanayi için ham maddeye, üretimi için pazara, sermayesi için emeğe ihtiyaç vardır. Bu ihtiyaçlar için, Osmanlı İmparatorluğu'nun Asya toprakları çok uygundur. Bu bölge kolonileri, pazarları ve etki sahalarını korumak için stratejik öneme haizdir.
Selçuklu ve Türkmen Atabeylikleri ile başlayan Anadolu Müslüman Türk Tarihi, Osmanlılara gelinceye ve ayaklanmaların yoğunlaştığı son yüzyıla varıncaya kadar bir çok toplu olaya şahit olmuştu. Bunlardan en büyüğü Baba İshak (Babai) isyanı idi. Dinî karakter taşıyan ilk büyük olay olan bu isyanda Baba İshak peygamberliğini ilân edip, 1240 yılında Anadolu Selçuklu Devleti'ne baş kaldırmıştı. İsyan kısa zamanda, kadın ve çocukların dışında, binlerce isyancının öldürülmesi ile bastırılmıştı. Ancak, zayıf düşen Anadolu Selçukluları, İran'da fırsat bekleyen Moğolların saldırısına uğradı. 1243 yılında kaybedilen Kösedağ Savaşı'ndan sonra, Anadolu Moğol hâkimiyetine girdi.
Selçuklu Devleti'nin çözülmesinden sonra, Anadolu'da irili ufaklı birçok Türk beyliğinin ortaya çıktığını görüyoruz. Bunlardan en güçlüsü olan Osmanlılar, kısa zamanda Anadolu'da Türk birliğini kurmayı başardı. Bu Beylik, kısa zamanda üç kıtada hâkimiyet kuran bir İmparatorluk haline geldi. Ancak, XVII. yy. da patlak veren Celali İsyanları'ndan sonra, İmparatorluğun tekrar toplanması mümkün olmadı. XVII. ve XVIII. yy. ıslahatları çöküşü önlemeye yetmedi. İç meselelere sosyal, ekonomik ve politik çözümler getirilemiyordu. XIX. yy.'da, İmparatorluk Batının denge politikası ile ayakta duruyordu. Bu dönemde, Batıdan alınmak istenen teknik bilgi ve metodu kabul edemeyen ve devlete karşı direnen, 1730 yılındaki Patrona Halil İsyanı ve 1807'de Nizam-ı Cedid'i yıkan Kabakçı Mustafa Cumhuriyetten sonraki ayaklanmalarda ve Şeyh Sait ayaklanmasında da görülmektedir.
Kitapta inceleme konusu olan 'Şark Meselesi Işığında Şeyh Sait Olayı; Karakteri ve Dönemindeki İç ve Dış Faktörler'in seçilmesi, Şark Meselesi'nin güncelliğine, yeni boyutlar kazanarak devam ettirilmekte olması yol açmıştır. 1980-90'lı yıllarda terörle bütünleşen bölücü faaliyet; irtica-bölücülük, komünizm-bölücülük, mezhep ayrımcılığı-bölücülük, komşu ülkelerle olan ihtilâflar-bölücülük ve terör-bölücülük özelliklerini de beraberinde taşımaktadır. Türkiye'nin rejimi, milleti, vatanı ve kültürü ile, beka ve bütünlüğünü en fazla tehdit eden unsur 'bölücülük'tür. Bugünkü bölücü hareketin, iyi anlatılabilmesi için bölücü cereyanın yakın geçmişinin bilinmesi gerekmekte idi. Yaşanan olaylar, yakın geçmişin devamı idiler. Olaylara etkisi olan çevreler ve faktörler de değişmemişti. Bu sebeple Doğuda cereyan etmiş birçok olaydan 'Şeyh Sait Olayı' incelemeye alınmış, inceleme yapılırken muhtelif faktörlerin yanı sıra olayın sahneye çıkışında ve gelişmesinde etkili olmuş karşı şöven hareketler yaşanmış ise, olayların bu boyutu da ele alınmıştır.
Kitabın giriş kısmında, 1924 yılı olaylarına ve bu olayları doğuran faktörlerin öncesine dair genel bilgi verilmiştir. Daha sonra, Şeyh Sait olayına geçilmiştir. Olayın karakterini tayin edici slogan ve mesajlar incelenip olayın sonuçları üzerinde durulmuştur. Olayın seyrinden çıkarılan ve karakterinin tayininde yararlı olabilecek tespitler incelenmiştir.
Şeyh Sait olayının anlatımına geçilmeden evvel ismini bu ayaklanmaya veren liderlerin tanıtılmasında zaruret görülmüştür. Karakterine, fiziğine, zihniyetine dair bilgi verilmesi cihetine gidilmiştir. Kendisine yöneltilen ithamlara, her iki taraftan ölümüne sebebiyet verdiği insan sayısı ve yıkılmasına yol açtığı ev adedine dair açıklamalar yapılmıştır.
Şeyh Sait ayaklanmasının Kürtçü bir muhteva kazanması için çalışan Azadi ve Azadi'ye ortam ve kadro sağlayan aynı amaçlı, daha evvel kurulmuş örgütler hakkında bilgi verilmiştir. Bu münasebetle, dönemin bu ideolojiye organlık yapan yayınları ve konuya ilgi duyan diğer yayınları üzerinde durulmuştur. Olaydaki merkez örgüt karakteri arzeden Azadi'nin, döneminin Ermeni ağırlıklı örgütü olan Hoybun ile ilişkileri tartışılmıştır.
Ayaklanma bölgesinin tarihi de müstakil bir bölümde ele alınmış, tarihî seyir içerisinde bölgede yaşamış topluluklar ve kurulmuş yönetimlere dair bilgi verilmiştir. Şeyh Sait olayının karakteri üzerinde ileri sürülen iddialardan birisi de 'Milli Kurtuluş Hareketi' olabileceği hususu olunca bölge halkının etnik kimliği de inceleme metnine alınmıştır.
Ayaklanmanın 'Milli Kurtuluş Hareketi' olduğu yolundaki iddiaların yoğunluğu, konunun bu yönünün özel olarak ele alınmasını gerektirmiştir. Bu maksatla olayın yakın geçmişine ve aynı dönemdeki bazı olaylara dair de bilgi verilmiştir. Olaydan sonra gelişen ve olayla bağıntısı üzerinde durulan cereyanlara da yer verilmiştir. Bu münasebetle dönemin iz bırakan ve konuyla ilgili olan olaylarından Halit Paşa Vak'asına, ortak muhteva taşıdığı itibariyle üzerinde bazı iddialarla durulan Said-i Nursî'ye yer verilmiştir. Kemalist ideoloji, Kürtçülüğe ve Nurculuğa genel anlamda karşı iken ve inceleme metninin her bölümünde bu husus kaçınılmaz olarak yer alırken, Atatürk'ün özelde Şeyh Sait olayı karşısındaki tavrına açıklık getirilmiştir. Şeyh Sait Olayı merkez alınıp dönemin sosyal ve kültürel olayları üzerinde durulmuştur.
Olayın karakteri üzerinde iddia ileri süren muhtelif örgütlerin görüşlerinden pasajlar ele alınmış her bir görüş, önce kendi içerisinde tartışılmış, daha sonra genel tahlile tâbi tutulmuştur. Sonuç bölümünde ise olayın karakterine konulan teşhis açıklanmıştır. 'Cumhuriyet'in Kuruluşu ve İlk inkılâp Hareketleri' bölümünde; Atatürk, TBMM'de oluşan I. ve II. Gruplar karşısında aldığı siyasî tavır, bu grupların doğuşu, gelişmenin seyri ve sonuçlanması, Halifeliğin İlgası, Şeriye ve Evkaf Vekâleti ile Erkân-ı Haribiye-i Umumiye Vekâletinin ilgası ve Tevhid-i Tedrisat Kanunu'nun kabulü konusunda açıklama yapılmış, ayrıca dönemin siyasî kadroları, siyasî olayları ve taraflardan siyasîlerin bu olaylar karşısında sergiledikleri tutumlara dair geniş bilgi verilmiştir.
Kitapta olayın kahramanlarının büyük çoğunluğunun aşiretlere mensup sade vatandaşlar olduğu belirtilmiştir. Soyadı kanunu çıkmadan bahsi geçen bu şahısların isimleri, bazen aşiretlerinin isimleri ve bazen de köylerinin ismi ile birlikte geçiyordu. Aynı şahıs bazen şeyh ve bazen de kayıtlarda sehven seyyit olarak geçebiliyordu. Aynı şahıs, değişik isimlerle geçtiği için farklı mütalâa edilerek yanılgıya düşebilirdi. Nitekim aynı aşiretten sadece ismi bilinen bir şahıs ağa, efendi ve bey gibi farklı ünvanlarla da anılabiliyordu. Bu durum daha farklı tesirlerin de altında resmî zevatda da gözlenebiliyordu. Kuva-yi Milliye döneminde 'bey' diye bilinen zevat giderek paşa rütbesi alıyor, iki isimli bu şahıslar çok yerde bir isimle geçebilirken, bazen de iki ismi ile soyadı kanunundan sonra da üç ismi ile geçebiliyordu. Aynı isimli iki, bazen de üç paşadan aynı görev bölgesinde bahsetmek gerekebiliyordu. Bu durumda, ismi geçen şahısların metindeki bilgilerle sınırlı biyografik bilgileri bir araya getirildi. Böylece ileride yapılacak bu alandaki çalışmalar için şahısların tanımları itibariyle ilk adım atılmış oluyordu.
İncelemenin son bölümüne geniş bir resim albümü bulunmaktadır. Bu albümle, olayların okuyucu gözünde müşahhaslaşması amaçlanmıştır. Burada, isyan olayı ile doğrudan ilgili devlet ricali, isyanla ilişkisi ileri sürülen Terakkiperver Fırka'nın ilgililerinin, ayaklanma olayına katılan zevat ve ayaklanmaya fikri zemin hazırlayan örgüt ve basın organlarının mensuplarının resimlerine yer verilmiştir.
Albümden sonra ekler bölümüne yer verilmiştir. Bu bölümde, olay bölgenin etnik kimliğini ve olayların gelişme seyrini gösteren haritalara; isyanla ilgili dönemin yayın organlarından örneklere, ilgili bazı kanun metinlerine, o dönemde dağıtılmış bazı bildirilerle, beyanat metinleri türünden dokümanlara yer verilmiştir.
Angel - Massive Attack Türkçe Çeviri
AngelMelekYou are my angelSen meleğimsinCome from way above to bring me loveGökten bana aşk getirmek için in.Her eyesGözleriShe's on the dark sideO (kız) karanlık tarafta.NeutralizeEtkisizleştirirEvery man in sightGörüş alanındaki her erkeği.To love you, love you, love you ...Seni sevmem için, sevmem için, sevmem için...You are my angelSen meleğimsinCome from way aboveGökten inTo love you, love
Uzun yıllar ötesinden hatırını sorayım mı
Uzun yıllar ötesinden hatırını sorayım mı
Uzun yıllar ötesinden
Hatırını sorayım mı
Sana gönül bahçesinden
Bir demet gül vereyim mi
Canım benim gülüm benim
Bir demet gül vereyim mi
Senden haber gelmeyince
Bir kar yağar ince ince
Sevgilim diye her gece
Karanlığı sarayım mı?
Canım benim gülüm benim
Karanlığı sarayım mı
Almamış gibi yazımı
Güldürmesen de yüzümü
Dile getirip sazımı
Bir selam
Güneş ve Mutluluk üzerine...
Bu aralar biraz merak, biraz da arastirmaci olmanin verdigi ilgiyle infographics diye bilinen bilgi grafiklerine sarmis durumdayim. Senelerce anlatmak istediklerimizi sayfalarca grafikler ve sunumlarda sunduktan sonra böylesine kisa ve öz anlatimlari görmek cok hos geliyor. Karsilastigim en iyi örneklerden bir tanesi de Fly Thomas Cook'a ait, o kadar begendim ki paylasmadan edemedim. Isin en güzel tarafiysa sürekli ingilizce görmeye alisik oldugumuz infographicslarden fakli olarak, bu bilgi grafigi 5 dilde hazirlanmis. Ve Türkcesi de mevcut... Konu ise günes ve ona bagli olarak tabi ki mutluluk...
YAZININ DEVAMINI okumak icin TIK TIK TIK»
Hora - Oi Va Voi Türkçe Çeviri
Hora
Hora*
It's all about identity
Tamamen kişilikle alakalı
Construction of a family
Bir aile kurmak
Of difference and simile
Farklılıklardan ve benzerliklerden
What I give you and you give me
Sana ne verdim ve sen bana ne verdin
It's all about identity
Tamamen kişilikle alakalı
This tribal sense of dignity
Asaletin bağlı olduğu bu duygu
Of tolerance and unity
Hoşgörü ve
Biscolata Erkeği ve Topluma olan etkisi
"Merhaba ben eduardo ispanyolum, hobilerim kumsalda koşmak, kaslarımla oynamak ve rüzgarda danseden kaslı füchudumla boygöstermektir. Sizin için yaptığım biscolata mood u olan gaslıvuchut artık tüm marketlerde. Alınız çünkü ben kaslıyım seksi ve bla bla bla"
Ne len bu ! Yok şimdi ben göbekli kassız vucudlu inceden atletik bir mehmet olarak kınıyorum efenim boyle reklamları. Alttarafı cukulota alcam olm ben siz bana kaslı kaslı adam gösteriyorsunuz tiksindim cukulotadan. Gerci hedef tüketici ben değilim tabi bankada çalışan deniz, sekreter ayşe ve yalnızlığını evde televizyon karşısında dondurma ve cukulota yiyerek geçiren selin gibiler.
Enrico'na senin neyse Şimdi bende selin olsam panda kılıklı mehmetin yaptığı çukulota yerine biscolata erkeğinin çukulatasını alırım. Ama bunun topluma etkileri nedir? Neden mahalledeki teyzelerimizde bu çılgınlığın içine girdi? Biscolatanın üzerine yanında erkek verilmiyor ibaresi yazmadıkça nice selinler ayşeler bu çukulatının peşinde koşacaktır eminim. Şunu bilirim yıllarca türk kızı girsin rus kızı gelsin mottosunda yaşayan yurdum anadolu gençlerine bir tokat niteliğinde cevaptır biscolata erkeği.
Ne len bu ! Yok şimdi ben göbekli kassız vucudlu inceden atletik bir mehmet olarak kınıyorum efenim boyle reklamları. Alttarafı cukulota alcam olm ben siz bana kaslı kaslı adam gösteriyorsunuz tiksindim cukulotadan. Gerci hedef tüketici ben değilim tabi bankada çalışan deniz, sekreter ayşe ve yalnızlığını evde televizyon karşısında dondurma ve cukulota yiyerek geçiren selin gibiler.
bakınız mehmet;
bakınız tipik bir biscolata erkeği;
Enrico'na senin neyse Şimdi bende selin olsam panda kılıklı mehmetin yaptığı çukulota yerine biscolata erkeğinin çukulatasını alırım. Ama bunun topluma etkileri nedir? Neden mahalledeki teyzelerimizde bu çılgınlığın içine girdi? Biscolatanın üzerine yanında erkek verilmiyor ibaresi yazmadıkça nice selinler ayşeler bu çukulatının peşinde koşacaktır eminim. Şunu bilirim yıllarca türk kızı girsin rus kızı gelsin mottosunda yaşayan yurdum anadolu gençlerine bir tokat niteliğinde cevaptır biscolata erkeği.
bakınız mahalledeki teyze ve piscolata erkeği;
28 Şubat 2012 Salı
"Anne unutma !!!" hatırlatma panosu
Dün büyük kuzuya müzik defteri almayı unutunca ve "unutkan anne" damgasını yiyince pek gücüme gitti doğrusu.Halbuki evde herkese herşeyi hatırlatan ve hatırlayan bir tek benim.Sorarım özel günleri kim hatırlıyor ve hatırlatıyor bu evde,peki faturaların ödeme günlerini kim biliyor,ilaçların içme saatlerini kim hatırlıyor ???Hangi gün hangi dizi olduğunu kim biliyor,market listesini evde unutup ta eksiksiz alış verişi tamamlayan kim.Yine ben.Bir defteri unutmuşum çok bişey mi yani :)))
Hal böyle olunca bende bu hatırlatma panosunu yaptım.Panodan çok ipli notluk oldu ama neyse esas hizmet edeceği amaç önemli -unutkan anneye bişeyleri hatırlatmak.
Gelelim yapılışına.Birazcık keten ip ,bir iki mandal ve bant oldumu tamamdır.İpin uçlarına fiyonk attım ,bantla duvara yapıştırdım,üstüne yapılacakların notlarını mandallarla tutturdum ve işte bu kadar.Bundan bir tane de oğlanların odasına yapıcam.Unutmasınlar her gün dişlerin fırçalandığını,sadece hafta sonu bilgisayar oynandığını ve en geç 10.30 yataklara girmeyi.Ya nasılmış hatırlatma :)))
Bu da onlar için yaptığım sürpriz.Epey kafa yordular ,makarnalar sosislerin arasından nasıl geçti diye.Yapılışı burda çok sevdiğim "Pelince lezzetler"de.
Sağlıcakla kalın !!!!
Koç Müzesi / Ankara
Çengelhan Tarihçe
Çengelhan, Kanunî Sultan Süleyman döneminde, Mihrimah Sultan’ın eşi Damat Rüstem Paşa tarafından 1522–1523 yıllarında yaptırılmıştır. Beş yüz yıla yakın bir süre önce inşa edilmesine rağmen günümüze kadar ayakta kalabilen Çengelhan, Ankara’nın Hanlar Bölgesi’nde özgünlüğünü bugüne kadar koruyabilen ender yapılardandır.
Çengelhan, tipik bir Anadolu kervansarayı, başka bir deyişle avlusunda pazaryeri bulunan bir otel, olarak inşa edilmiştir. 16. ve 17. yüzyıllarda uluslararası bir sanayi ve ticaret merkezine dönüşen Ankara’nın başlıca hanları arasında yer almıştır. Zamanın en büyük ve en pahalı hanlarından biri olan Çengelhan, 26 odası ile hizmet vermiştir. 20. yüzyılın ilk yarısında handa çeşitli dokumalar, tiftik ürünleri, urgan, kuru bakliyat, hububat, nalburiye malzemeleri, işlenmemiş deri ve at arabaları için koşum takımları satan dükkânlar bulunmaktaydı. Han, 1990ların sonunda terk edilmeden önce, tiftik, yapağı ve ham deri toptan satışlarının yapıldığı bir tabakhane ve yün deposu olarak kullanılmıştır.
Çengelhan, Kanunî Sultan Süleyman döneminde, Mihrimah Sultan’ın eşi Damat Rüstem Paşa tarafından 1522–1523 yıllarında yaptırılmıştır. Beş yüz yıla yakın bir süre önce inşa edilmesine rağmen günümüze kadar ayakta kalabilen Çengelhan, Ankara’nın Hanlar Bölgesi’nde özgünlüğünü bugüne kadar koruyabilen ender yapılardandır.
Çengelhan, tipik bir Anadolu kervansarayı, başka bir deyişle avlusunda pazaryeri bulunan bir otel, olarak inşa edilmiştir. 16. ve 17. yüzyıllarda uluslararası bir sanayi ve ticaret merkezine dönüşen Ankara’nın başlıca hanları arasında yer almıştır. Zamanın en büyük ve en pahalı hanlarından biri olan Çengelhan, 26 odası ile hizmet vermiştir. 20. yüzyılın ilk yarısında handa çeşitli dokumalar, tiftik ürünleri, urgan, kuru bakliyat, hububat, nalburiye malzemeleri, işlenmemiş deri ve at arabaları için koşum takımları satan dükkânlar bulunmaktaydı. Han, 1990ların sonunda terk edilmeden önce, tiftik, yapağı ve ham deri toptan satışlarının yapıldığı bir tabakhane ve yün deposu olarak kullanılmıştır.
Etkili İnsanların Yedi Alışkanlığı, Stephen R.Covey
Etkili İnsanların Yedi Alışkanlığı, Stephen R.Covey, Varlık Yayınları, 2006, İstanbul
Etkili insanların sahip oldukları alışkanlıkların irdelenmesi.
Stephen R. Covey, bu kitabında etkili insanların yedi prensibi üzerinde durmaktadır. Yazar, verimlilikten çok etkililiğe dikkat çekmektedir, zira insanların hayatlarında belirli bir gaye taşımaları ve bütün faaliyetlerinde bu gayeleri göz önünde bulundurmaları gerektiğini düşünmektedir.
Etkililik ve verimlilik, özellikle günümüz dünyasında sıkça kullanılan iki kavramdır. Etkililik, arzu edilen belli bir neticeye ulaşma kabiliyeti, verimlilik ise bir şeyin yapılmasındaki etkililik derecesidir.
Etkililikten mahrum bir verimlilik, yanlış hedefe tam isabet demektir, verimlilikten mahrum bir etkililik ise, önceden tespit edilen hedefe tam anlamıyla ulaşamamaya sebep olabilir. Covey, etkililik hakkında şöyle der: "Etkililik (hatta hayatta kalabilme) sadece ne kadar gayret sarf ettiğimize değil, doğru konu üzerinde gayret sarf edip etmediğimize bağlıdır.
Etkililik ve verimlilik, özellikle günümüz dünyasında sıkça kullanılan iki kavramdır. Etkililik, arzu edilen belli bir neticeye ulaşma kabiliyeti, verimlilik ise bir şeyin yapılmasındaki etkililik derecesidir.
Etkililikten mahrum bir verimlilik, yanlış hedefe tam isabet demektir, verimlilikten mahrum bir etkililik ise, önceden tespit edilen hedefe tam anlamıyla ulaşamamaya sebep olabilir. Covey, etkililik hakkında şöyle der: "Etkililik (hatta hayatta kalabilme) sadece ne kadar gayret sarf ettiğimize değil, doğru konu üzerinde gayret sarf edip etmediğimize bağlıdır.
Doğru konu üzerinde yoğunlaşmayı açıklamak için "vizyon" ve "misyon" kavramlarından istifade edebiliriz. Vizyon, bir kurumun ulaşmaya çalıştığı hedeflere, misyon ise kurumun mevcudiyet sebebine işaret eder. Kurumlar gibi fertler de belli bir vizyon ve misyon taşımalıdır. Kriterler, bu uzun vadeli ve kalıcı kurallara göre belirlenir. İnsanların etkili olabilmesi için değişmeyen bir "öz"e ihtiyaçları vardır. Sabit bir hedefi vurmak, hareketli bir hedefi vurmaktan daha kolaydır.
Paradigmalar
Model veya atıf çerçevesi anlamındaki paradigmalar, dünyaya açılan pencerelerimizden
biri olduğu için idrak süreçlerinde rolleri büyüktür. Covey'e göre etkililik konusundaki temel paradigma şöyledir: "İnsanların etkililiğine tesir eden genel ve doğal kanunlardır. Bu kanunlar, yerçekimi kanunu gibi hakiki ve sabittir. İnsani ilişkilerde bunlar; adalet, dürüstlük, izzet, fazilet gibi sıfatlar halinde bizlere rehberlik yapar. Paradigmalar doğa kanunlarına ne kadar yakın olursa, o kadar hatasız fonksiyon görürler. Asli ve evrensel yaratılış kanunlarına uyulduğu takdirde, sosyal ilişkiler pürüzsüz gerçekleşir.
Etkili insanların alışkanlık edindikleri yedi prensip şu şekildedir:
1. Proaktif Ol
2. Sonunu Düşünerek İşe Başla
3. Önemli İşlere Öncelik Ver
4. Kazan/ Kazan Diye Düşün
5. Önce Anlamaya Çalış, Sonra Anlaşılmaya
6. Sinerji Yarat
7. Kendini Yenile
1. Proaktif Ol
İlk üç prensip Covey tarafından "Şahsi Zafer" olarak adlandırılır. Olumlu düşünmek ve hareket etmek, etkili bir insanın temel karakteridir. Doğru hareket eden insanlar, etraflıca düşünülmüş ve benliğe mal edilmiş belli tercihler ve ilkelere göre icraatta bulunurlar. Tepkici insanlar ise insan merkezli, derin, manevi ve kalıcı gerçekler ışığında değil, değersiz, maddi ve gelip geçici şartlara göre hareket ederler. Olumlu düşünen insanlar, istikrarlı paradigmalarına göre belirli bir inisiyatif taşırlar ve buna göre düşünceden aksiyona geçerler. Doğru düşünüp hareket etmek için insanın belli bir şeye karar vermesi ve bunu başarmak için mevcut gücünü bu yolda sarf etmesi, yani varlığını işine adaması gereklidir.
Olumlu insanların başka bir özelliği de enerji ve sermayelerini, bir şeyler yapabilecekleri, yani etkide bulunabilecekleri çevre içinde sarf etmeleridir. Tepkici insanlar ise gayretlerini, kontrol edemedikleri şeyler üzerinde heba ederler. O halde doğru hareket etmenin ölçüsü, tesirde bulunabileceğimiz kendi dairemizde ne kadar çaba sarf ettiğimize bağlıdır.
2. Sonunu Düşünerek İşe Başla
İşin sonunu düşünmektir. İnsan ölümünü düşünmeli, dünyanın fani olduğunu unutmamalıdır. Yoksa hayat boyu meşguliyetler içinde, oradan oraya koşturabilir, ama hedefine ulaşamaz.
Sonunu düşünmek, insanın bugün yaptığı işlerde, hayatının bir gün sona ereceğini hesaba katarak kriterlerini belirlemesidir. "Nereye gidiyorum?' sorusuna tatmin edici bir cevap bulabilen, şu anda nerede olduğunu daha iyi tespit edebilir ve daima doğru yolda ilerlemeye çalışır.
Alışkanlığın temelinde kişisel liderlik ilkeleri vardır. Bu, liderliğin ilk yaratım olduğu anlamına gelir. Liderlik, yöneticilik değildir. Yöneticilik ikinci yaratımdır. Yöneticilik, taban çizgisinde bir odaktır. Bazı şeyleri en iyi nasıl yaşayabilirim? Liderlik ise tavan çizgisiyle ilgilenir. Başarmak istediğim şeyler nedir? İkisi arasındaki bu önemli ayrımı kavramak istiyorsak, bir grup üreticinin vahşi ormanda baltalarla kendilerine yol açtıklarını hayal etmek gerekir. Onlar üreticidir, sorun çözücüdür. Ağaçları keser, ormanın zeminini temizler. Yöneticiler onların gerisindedir. Baltaları biler, işlem ve politika konularında el kitapları hazırlar, kas geliştirme programları uygular, kurslar düzenler, gelişmiş teknolojiyi işe katıp çalışma programları ve balta sallayanlar için ücretlendirme programları hazırlar. Burada lider en yüksek ağaca çıkan, etrafı inceleyen ve sonra da “yanlış ormandayız” diye bağıran kişidir.
Etkili olmak yalnızca harcadığımız çabaya değil, çabalarımızı doğru ormanda sürdürmemize bağlıdır. Hemen her endüstri ve meslekte görülen dönüşüm, önce liderliği sonrada yöneticiliği gerektirir.
Güvenlik, rehberlik, bilgelik ve güç birbirine bağımlıdır. Bu dört etken bir arada bulunduğu, birbirini canlandırdığı ve uyum sağladığı zaman soylu bir kişiliğin, dengeli bir karakterin, mükemmel bir şekilde bütünleşmiş bir insanın müthiş gücünü yaratır.
Alternatif Merkezler
Hepimizin bir merkezi vardır, ama genelde bunun tam olarak farkında olamayız. Ayrıca bu merkezin, yaşamımızın her yönü üzerindeki yaygın etkilerini de fark etmeyiz. Şimdi kısaca insanların sahip oldukları tipik birkaç merkezi ya da temel paradigmaları inceleyelim. Eş Merkezlilik
Evlilik, insan ilişkilerinin en içten, en doyurucu, en dayanıklı ve geliştirici ilişkisi olabilir. İnsanın doğal olarak karısını ya da kocasını seçmesi çok doğal ve uygun görülebilir.
Aile Merkezlilik
Sık görülen bir merkez de ailedir. Aile merkezli olanlar kişisel değer yada güvenlik duygusunu aile geleneği ve kültüründen ya da güvenlik duygusunu aile geleneği ve kültüründen ya da ailenin itibarından alırlar.
Merkezlerinde aile olan anne babalar çocuklarını nihai iyiliklerini gerçekten düşünerek yetiştirmek için gereken duygusal özgürlükten ve güçten yoksundurlar. Güven duygusunu aileden aldıkları için, çocuklarına kendilerini sevdirme gereksinimi ağır basar ve bu çocukların büyüme ve gelişmelerine yapılacak uzun vadeli yatırımların önemini azaltabilir ya da dikkatleri o andaki uygun ve doğru davranışlar üzerinde toplanır. Uygunsuz buldukları herhangi bir hareket güvenliklerini tehdit eder. Bağırıp çağırabilirler. Aşırı tepki gösterip öfkeleri yüzünden çocuğu cezalandırabilirler. Çocuklarını koşullu olarak sevmeye eğilimlidirler. Onları duygusal açıdan bağımlı ya da asi yaparlar.
Para Merkezlilik
İnsan yaşamının diğer bir mantıklı ve son derece yaygın merkezi de para kazanmaktır. Bazen para kazanmanın görünüşte soylu gerçekleri vardır. İnsanın ailesine bakma isteği gibi.Bunlar gerçekten önemlidir. Ancak, merkez olarak parayı kazanmayı seçmek felaketi de beraber getirir. Para merkezli insanlar çoğu aileyi ya da diğer öncelikleri bir yana bırakırlar. Ekonomik zorunlulukların her şeyden önce geldiğini herkesin anlayacağını sanırlar.
İş Merkezlilik
Merkezi iş olan insanlar “işkolik” olabilir. Sağlıklarını, ilişkilerini ve yaşamlarının diğer önemli alanlarını feda ederek, üretmek için kendilerini zorlarlar. Temel kimlikleri işlerine bağlıdır. “Ben doktorum” “Ben bir yazarım” “Ben bir oyuncuyum” kimlikleri ve öz değerleriyle ilgili anlayışları işlerine bağlı olduğu için güvenlikleri bunu sürdürmelerini engelleyecek her şeye karşı savunmasızdır.
Mülkiyet Merkezlilik
Bir çok insan sahip olduğu şeylerin güdümündedir; yalnızca modaya uygun giysiler, evler, arabalar, tekneler ve mücevherler gibi elle tutulan maddi varlıklar değil, elle tutulamayan şan, şöhret ya da toplumda önemli biri olmak gibi şeylerde buna dahildir. Çoğumuz deneyimlerimiz sonucu bu tür bir merkezin ne kadar hatalı olduğunu öğrenmişizdir. Çünkü bu, çabucak kaybolabilir ve birçok gücün etkisi altındadır.
Borsadaki kriz yüzünden servet yitiren insanların ya da siyaset alanında gözden düştükleri için itibar kaybına dayanamayanların intihar etmeleri buna örnektir.
Dost/Düşman Merkezlilik
Dost ya da düşman merkezli kişinin güvencesi yoktur. Öz değer duyguları değişkendir, başkalarının davranışları ya da duygusal durumlarının bir işlevidir. Rehberliği, diğer insanların vereceği tepkiyle ilgili sezgisi sağlar. Bilgeliği ise toplumsal mercek ya da düşman merkezli bir paranoya kısıtlar. Bu kişinin hiçbir gücü yoktur. Onun iplerini başkaları çekmektedir.
Bir İlke Merkezlilik
Yaşantımızın merkezini doğru ilkeler üzerine oturtturursak yaşamı destekleyen dört etkenin değişmesi için sağlam bir temel de yaratmış oluruz. İlkeler hiçbir şeye tepki göstermezler. Öfkelenip bize farklı bir biçimde davranmazlar. Bizi boşamaz ya da en yakın dostumuzla kaçmazlar. Bize kötülük etmek niyetinde değillerdir. İlkeler ölmez. Yangın, deprem ya da hırsızlıkla yok edilemezler. İlkeler derin, temel gerçeklerdir. İnsanlığın ortak paydasıdır. Onlar, yaşamı kusursuz, tutarlı, güzel ve güçlü bir biçimde sımsıkı dokuyan ipliklerdir. Yazar incelediğimiz merkezlerin yarattığı değişikliği anlamamız için şu örneği verir. Akşam eşinizi bir konsere davet ettiniz. Biletleri aldınız. Eşiniz konsere gideceği içi çok sevinçli. Öğleden sonra saat dört. Birdenbire patronunuz sizi odasına çağırıyor ve ertesi sabah saat dokuzda yapılacak önemli bir toplantıya hazırlanmak için kendisine yardım etmeniz gerektiğini söylüyor. Eğer Eş-Merkezli ya da Aile-Merkezli; bir gözlükle bakıyorsanız aklınız eşinizde kalacaktır. Patronunuza kalamayacağınızı söyler ve eşinizi hoşnut etmek için onu konsere götürürsünüz. Eğer Para-Merkezli; bir mercek ardından bakıyorsanız, ilk önce alacağınız fazla mesai ücretini ya da geç vakitlere kadar çalışmanın işte yükselmenizin nasıl etkileyeceğini düşünürsünüz. Karınızı arayıp ona sadece büroda kalmanız gerektiğini söylersiniz. Eğer İş Merkezliyseniz; fırsatları düşünürsünüz. Patronun gözüne girip işinizde ilerleyebilirsiniz. Bunun ne kadar çalışkan olduğunuzu kanıtlayacağına inanırsınız. Mülkiyet Merkezliyseniz; fazla mesai saatiyle alacaklarını düşünürsünüz. Zevk Merkezliyseniz; geç saatlere kadar çalışmanız karınızı mutlu edecek olsa bile, muhtemelen işi kenara itip konsere gidersiniz. Geceyi dışarıda geçirmek en doğal hakkınızdır! Dost Merkezliyseniz; arkadaşlarınızı da konsere davet edip etmediğinize bağlıdır ya da istekli arkadaşlarınızın da geç vakitlere kadar çalışıp çalışmayacaklarına. Cemaat Merkezliyseniz; sizi cemaatin diğer üyelerinin konsere gidip gitmeyecekleri, iş yerinizde onlardan bazılarının çalışıp çalışmadıkları ya da konserin türü etkileyebilir. Ben Merkezliyseniz; dikkatinizi size en fazla çıkar sağlayacak şeye verirsiniz. İlke Merkezliyseniz; durumun yarattığı duygulardan ve sizi etkileyecek diğer etkenlerden uzak durursunuz. Seçenekleri değerlendirirsiniz. En iyi çözümü bulmaya çalışırsınız. İlke merkezli bir kişi olarak her şeyi farklı gözle görürsünüz. Başka türlü düşünür, başka türlü davranırsınız. Değişmeyen, sağlam bir özden kaynaklanan, zamana mekana göre değişmeyen yüksek düzeyde güvenlik, rehberlik, bilgelik ve gücünüz sayesinde çok etkili bir yaşam temeline sahip olursunuz. Herkesin yaşamında belirli bir görevi ya da misyonu vardır. Bu nedenle, kişinin ne yeri doldurabilir, ne de yaşamı tekrarlanabilir.
Beyninizin Tamamını Kullanmak
Herkes beyninin her iki tarafını da kullanır. Ancak genellikle her insanda sağ ya da sol yan ağır basar. Kuşkusuz ideal olan, her iki yan arasında güzel bir köprü kurma yeteneği yaratmak ve geliştirmektir. Böylece önce durumun neyi gerektirdiği sezilir, sonra da onunla başa çıkmak için uygun araç kullanılır.
Biz aslında sol beynin egemen olduğu bir dünyada yaşıyoruz. Burada sözcüklere, ölçülere ve mantığa büyük değer verilir. Doğamızın daha yaratıcı, sezgisi güçlü ve sanatsal yanı ise çoğu zaman ikinci plana atılır. Çoğumuz sağ beyin kapasitemizden yararlanırken daha fazla zorlanırız. Sağ beyin kapasitemizden ne kadar yaralanırsak, hayal etme, sentez yapma, zamanı ve koşulları aşabilme, ne olmak ve ne yapmak istediğimizle ilgili üç boyutlu bir resim yapabilme gücümüz de o kadar artacaktır.
3. Önemli İşlere Öncelik Ver
Son yıllardaki zaman yönetimi tekniklerinin de vurguladığı gibi, önceliklerin organize ve icra edilmesi, gerek fertlerin gerekse kurumların etkililiği açısından çok önemlidir. Olumlu hareket eden insanlar, acil olmasa bile önemli olan faaliyetler üzerinde yoğunlaşırlar. Zaten etkili yönetimin özü de budur. Tepkici insanlar ise, enerjilerini krizler, bitmeyen problemler, kısa vadeli projeler üzerinde harcayıp tüketirler.
Bundan sonraki üç prensip "Ekip Zaferi" olarak isimlendirilmektedir. Şahsi zaferler elde eden insanlar, bağımsızlıklarını kazanırlar. Dördüncü, beşinci ve altıncı prensipler, bağımlılıktan kurtulan bu insanları birbirine bağımlı hale getirir, böylelikle grup veya kurum üyeleri arasında işbirliği, ekip çalışması, sağlıklı iletişim, kollektif şuur oluşur. Covey, bu noktada "Duygusal Banka Hesabı" şeklinde bir benzetme yapar
Duygusal Banka Hesabı
Bankaya para yatırır ve bir birikim oluştururuz. Gerektiği zamanda oradan para çekeriz. Duygusal Banka Hesabı, bir ilişki içindeki güven oranını belirleyen bir benzetmedir. Bu, başka bir insanın yanında kendinizi emniyette hissetmenizdir.
İncelik, sevecenlik, dürüstlük, anlayışlı olma, sözünde durma, dedikodudan kaçınma bu hesaba yatırılan "depozitolar"dan bir kısmıdır. Böylece karşılıklı güven düzeyi artar. Eğer hata yapılırsa, o duygusal birikim bunu telafi eder. İletişim açık seçik değildir belki, ama siz yine de ne demek istenildiğini anlarsınız. Bir sözcük yüzünden hemen karşınızdakini suçlamazsınız. Güven hesabı kabarık olduğu zaman, iletişim rahat, çabuk ve etkili olur. Bu hesap, ilişkilerdeki samimiyet ve itimat miktarına göre değişir.
4. Kazan/ Kazan Diye Düşün
Kazanma/kazanma mantığıyla hareket eden insanların, ümitli ve azimli bir şekilde, daima dayanışma ve işbirliği içinde olacaklarına dikkat çeker. Kazanma/kaybetme düşüncesiyle hareket eden insanlar için ise hayat bir savaştan ibarettir. Dünya onlar için rakiplerin alt edildiği bir arenadır. Yeryüzündeki nimetlerin herkese yeteceğini düşünen insanlar kazanma/kazanma mentalitesini taşırlar. Kıtlık içinde yaşadığımızı düşünen ve mevcut tek pastayı paylaşma mücadelesiyle herkesi rakip olarak görenler ise kazanma/kaybetme zihniyetine sahip kişilerdir. Netice itibariyle galip olanlar, hep kazanma/kazanma mantığıyla hareket edenlerdir.
İnsan Etkileşimleriyle İlgili Altı Paradigma
Kazan/Kazan, bir teknik değildir. Bu, insanlar arasındaki etkileşimle ilgili bütüncül bir felsefedir. Aslında; insanların birbirleriyle olan ilişkilerinin altı paradigmasından biridir. Diğer paradigmalar ise şunlardır:
* Kazan/Kazan * Kaybet /Kaybet
* Kazan/Kaybet * Kazan
* Kaybet/Kazan * Kazan/Kazan ya da Anlaşma Yok
a. Kazan/Kazan: Kazan/Kazan zihinsel ve duygusal bir düşünce tarzıdır. Bütün insan etkileşimlerinde sürekli olarak karşılıklı yarar arayışındadır. Kazan/Kazan, anlaşma ya da çözümlerin karşılıklı yarar ve hoşnutluk sağlanması anlamına gelir.
b. Kazan/Kaybet: Kazan/Kazan‘ın bir alternatifi, yarışma paradigması olan Kazan/Kaybet’tir. “Ben kazanırsam, sen kaybedersin” der. Liderlik tarzı bakımından Kazan/Kaybet, otoriter bir yaklaşımdır: “Benim istediğim olur. Senin istediğin olmaz.” Kazan/Kaybet paradigmasına bağlı insanlar, istediklerini elde etmek için konum, güç, kimlik, varlık ya da kişiliklerden yararlanırlar.
c. Kaybet/Kazan: Bazı insanlar ise tersine; Kaybet/Kazan’a göre programlanmıştır.
“Ben kaybettim sen kazandın.”
“Haydi! Bana istediğini yap.”
“Yine beni ez bakalım. Herkes öyle yapıyor.”
“Ben hep kaybederim her zaman kaybettim.”
“Ben huzuru sağlamaya çalışırım. Huzurun bozulmaması için her şeyi yaparım.”
Kaybet/Kazan, Kazan/Kaybet’ten daha kötüdür. Çünkü bunun standartları; yani istekleri, beklentileri, hayalleri yoktur.
ç. Kaybet/Kaybet: İki Kazan/Kaybet tipi yan yana geldiğinde, yani iki kararlı, inatçı bencil kişi etkileşim kurduğunda sonuç Kaybet/Kaybet olur. İkisi de kaybeder. İkisi de kinlenip “hesap sormak” ya da “intikam almak” isterler. Cinayetin intihar, intikamın ise iki yanı keskin bir kılıç olduğu gerçeğini göremezler.
d. Kazan: Çok görülen diğer bir seçenek, sadece “kazan” diye düşünmektir. Kazan zihniyeti olan insanların bir başkasının kaybetmesini istemeleri zorunlu değildir. Bunun konuyla bir ilgisi yoktur. Önemli olan istediklerini elde etmeleridir.
e. Kazan/Kazan Ya da Anlaşma Yok: Bu insanlar iki tarafın da kabul edebileceği sinerjik bir çözüm elde edemediklerine göre Kazan/Kazan’ın daha da yüksek bir ifadesi olan “Kazan/Kazan Ya da Anlaşma Yok” yolunu seçebilirler. Anlaşma yok yönetimi, temelde şu anlama gelir: İkimizin de işine yarayacak bir çözüm bulamıyorsak, anlaşma yapmamak konusunda dostça anlaşırız; yani, ”Anlaşma Yok!”tur.
5. Önce Anlamaya Çalış, Sonra Anlaşılmaya
Bu ilke insanlar arasındaki etkili iletişim anahtarıdır. Biri konuşurken dört düzeyde dinleriz. Bir; umursamıyor ve onu dinlemiyor olabiliriz. İki; dinliyormuş gibi yaparız. Üç; seçerek dinliyor, konuşmanın sadece belirli bölümlerini duyuyor olabiliriz. Dört; dikkatle dinliyor, ilgi gösterip enerjimizi söylenen sözlere yöneltiyor olabiliriz. Ama pek azımız beşinci düzeyi; empatik dinlemeyi yani kendisini karşısındakinin yerine koyarak dinlemeyi deneriz. Anlaşılmaya çalışmak ise Etos, Patos, Lagos’un uyumu ile gerçekleşir. Bunlar ;
Etos: Sizin kişisel inanırlığınızdır.
Patos: Empatik yanınızdır, duygudur.
Lagos: Mantıktır. Sunuşun, akıl yürüten kısmıdır.
Empatiyle Dinlemek: “Önce Anlamaya Çalış” ilkesi çok esaslı bir paradigma değişimini gerektirir. Genellikle önce anlaşılmak isteriz. Çoğu insan karşısındakini anlamak amacıyla değil, yanıtlamak amacıyla dinler. Ya konuşurlar ya da konuşmaya hazırlanırlar. Her şeyi kendi paradigmalarının eleğinden süzüp başkalarının yaşamlarını kendi öz yaşamlarıyla özdeştirirler.
6. Sinerji Yarat
Sinerji ilke merkezli liderliğin özüdür. Sinerji, bir bütünün parçalarının toplamlarından daha büyük olması demektir. İki tahta parçasını bir araya koyduğumuz zaman, ayrı ayrı taşıyabilecekleri ağırlıktan daha fazlasını kaldırır. Bu bir sinerjidir. Kadın ile erkeğin dünyaya bir çocuk getirmesi de bir sinerjidir. Sinerjinin özü farklılıklara değer vermektir. Onlara saygı göstermek güçlü yanları üzerine inşa etmek, zayıf yanlarını telafi etmektir. Tabiatta herşey birbiriyle ilişki halindedir. İnsani ilişkilerde de farklılıklara dayalı, kusurları görmeyen, zayıflıkları telafi edici bir dayanışma sergilenirse, samimiyet derecesinin artmasıyla birlikte oluşan ve beraberinde gelişen bu sinerji sayesinde ortak problemler çok daha etkili bir biçimde analiz edilip çözülecektir. Japonların iş dünyasındaki başarılarının arkasında bu güç yatmaktadır.
7. Kendini Yenile
Kendini Yenile (Baltayı bile) kendi kendimizi korumak ve geliştirmektir. Doğamızın dört boyutunu fiziksel, ruhsal, zihinsel ve sosyal yanlarını yenilemektir.” Baltayı bilemek” temelde bu dört yönlendirmenin hepsini birden ifade etmektir. Bunu yapmak içinde daha öncede bahsedildiği gibi proaktif olmak gerekmektedir. Bu yaşam boyu kendimize yapabileceğimiz en önemli yatırımdır. Biz kendi çalışmalarımızın aracısıyız ve etkili olup baltayı bu dört biçimde bilemek için düzenli olarak zaman ayırmanın önemini kavramak zorundayız.
Kendini yenilemek dört boyutta gerçekleşebilir:
1. Fiziki (egzersizler, dengeli beslenme, stresten uzak durma)
2. Ruhi (değerlerin belirlenmesi, belli bir hedefe kilitlenme, azim ve irade)
3. Zihni (okuma, tahayyül, planlama, yazma)
4. Sosyal/hissi ( empati ve sinerji, yani başkalarının hislerini anlama ve dayanışma)
Sağduyu ve vicdandan kaynaklanan bütün bu prensiplerden sonra şu gerçeği de vurgulamak gerekir: En etkili insan, olgun insandır. "Yalnız Kahraman" olma hayaliyle ekip ruhunun çarpan etkisinden mahrum kalmak, değişim ve dönüşümlerin birbirini kovaladığı sürat çağında demode olgulardır. Yukarıdaki prensiplere uyup "etkili" bir hayat yaşayan insanın başarısız olmasına imkan olmadığı gibi, çevresine de katkısı aynı ölçüde etkili ve pozitif olacaktır.
You And Me - Joan Franka Türkçe Çeviri (Eurovision 2012)
You And Me
Sen Ve Ben
(Eurovision Song Contest 2012 - Netherlands's Song
2012 Eurovizyon Şarkı Yarışması -Hollanda'nın Şarkısı)
I was five
Ben beş yaşındaydım
You were three
Sen üç
We were dancing in the street
Sokakta dans ediyorduk
And you looked just like an angel
Ve sen bir melek gibi görünüyordun
You looked up a side the sky
Gökyüzüne bakmıştın
Saw the birds and wondered why
Piri Reisin Hayatı ve Eserleri, Prof. Dr. Afet İnan
Piri Reisin Hayatı ve Eserleri, Prof. Dr. Afet İnan, Türk Tarih Kurumu, Ankara, 1987
Piri Reis’in hayatı ve eserleri, eserlerin tarihi değeri ve çağdaşı olan eserlerle karşılaştırılması.
16. yy.da yapılmış olan Piri Reis’in Amerika Haritası ile Kitabı Bahriyesini incelemek için onun yaşadığı devrin tarihini hatırlamak; eserlerini nasıl bir siyasi ortamda meydana getirdiğini öğrenmek ve devrin diğer eserleri ile karşılaştırmak gerekmektedir.
Türk-Osmanlı tarihinin genel durumunu ele aldığımızda; 13. yy. da Türk-Selçuklu İmparatorluğu parçalanmaya boyun eğmiş; Anadolu’da ise Osmanlı Beyliği diğer beylikler arasında idare sistemi ile yerleşme olanağı elde etmiştir. Fetihler Avrupa, Asya ve Afrika kıtalarında 14, 15, 16. yy.da devam etmiş ve buralara kıyı olan denizlere hâkim olunmuştur. Türk İmparatorluğu Siyasi ve kültürel bir varlık haline gelmiştir. Doğu ve batıda üstünlük sağlanmış; ordunun ve donanmanın kuruluşu ve işlemesi belirli kurallara göre teşkilatlanmıştır. Eğitim ve fikir hayatı, güzel sanatlar, edebiyat, ekonomik hayat, iç ve dış ticaret de gelişme göstermiştir.
Genel çizgilerle özetlenen Osmanlı medeniyetini izleyen gerileme hareketi 1683 Viyana kapılarında başlamıştır. Bu yenilgiyi tetikleyen ise genel durumdaki ilerleyişin aksaması olmuştur.
Piri Reis; belirli bir devre içinde yaşamış ve eser vermiş bir Türk bilgini olduğu için 16.yy.ın genel karakterine değinmek gerekir. 16.yy.da Osmanlı devleti üç kıta üzerindeki sınırlarını genişletirken özellikle Gelibolu ve İzmit tersanelerine kurulan filolarla o devrin kudretli denizcileri Venedik ve Cenevizlilerle savaşmak zorunluluğu oluşmuştur. 15.yy.da sınırlar geniş olmasına rağmen denizlerde üstünlük tam sağlanamamış, ancak 16 yy.da Ege denizinden gayrı bütün Akdeniz’in önemli kısımlarına hâkim olunmuştur.
Piri Reisin hayatı; Akdeniz’de Osmanlı filolarından ayrı, Türk denizcilerin kendi hesaplarına donattıkları özel filoların birinde geçmiştir. Piri Reis; amcası Kemal Reisle beraber Afrika’nın kuzey kıyılarında bulunmuş, İspanya’ya kadar uzanmış ve orada yürütülen korsanlık hareketlerinde başarı sağlamıştır. Bu devirde, farklı ülkelerin kıyılarında egemenlik kuran Türk denizcileri de vardır. 16 yy.ın Türk denizcileri gerek korsan gerekse devlet hizmetinde olarak Karadeniz, Marmara ve Akdeniz’de egemen durumda olmuşlardır.
Coğrafya bilimi yönünden 15.yy.a kadar keşifler tarihi seyrini şöyle özetleyebiliriz:
Bazı rivayetlere göre 10.yy.dan itibaren İskandinavya gemicileri Amerika’nın kuzeyindeki İzlanda ve Grönland adalarına gitmiş oldukları söylenmiş ve yazılmıştır. Fakat bu bilgiler Akdeniz halkı tarafından üzerinde durulmamıştır. Rönesans devrindeki Ptoleme ve Eratosten’in dünyanın yuvarlaklığı hakkındaki tahminleri Ortaçağ Avrupa zihniyetine göre kabul edilemezdi. Yine de yanlış hesaplamalara göre de olsa Asya’nın doğusuna deniz yolu ile gidileceği düşünülüyordu.
Ticari ve ekonomik sebepler sonucunda Portekiz ve İspanyol gemicileri okyanuslara açılarak Batı yönünden, ticaret yaptıkları ülkelere ve Asya’ya ulaşmak istemişlerdi. İspanyol ve Ceneviz gemicileri bu yerlere açık denizlerden gitmeyi denemişlerdir. İşte bunun neticesi de yeni bir kıta olarak Amerika’yı keşfetmek olmuştur. Kristof Kolomb’un 1492’de başlayan ve 1504’e kadar dört seferde ulaştığı yer, okyanusları geçerek ulaşmak istediği Asya kıtası yerine Amerika kıtası olmuştur. Bu kıtayı 1507 ‘de Alsaslı Martin Waldsemiller, Amerigo Vespucci adına tanıtmıştır. Ancak, bu bilgilere karşılık yeni keşfedilmiş sanılan yerlerle ilgili bilgi başka kaynaklarda da verilmektedir. Ortaçağda 14.yy.da Doğu İslam âleminin dünyayı daha iyi tanıdıklarına delil olan haritalar vardır. Keşifler tarihini son yy.da işlendiği gibi sadece adları bilinen bu gemicilere atfetmemek gerekir; ancak Kristof Kolomb ve Amerigo Vespucci daha geniş anlamıyla kıtayı tanıtmış ve toplu halk kitlelerinin göç etmesine vesile olmuşlardır.
Doğum tarihi kesin bilinmeyen Piri Reis 1465–1470 yılları arasında Gelibolu’da dünyaya gelmiştir. O dönemde Gelibolu, Türk deniz üssü idi. Adı Muhiddin Piri konan bu Türk çocuğunun babası Hacı Mehmet’tir. O zamanın meşhur denizcilerinden Osmanlı Devletinin Akdeniz amirallerinden Kemal Reisin kardeşinin oğludur.
Çocukluğunu Gelibolu’da geçiren Piri, çocukluk yaşını aştıktan sonra amcası Kemal Reis’in gemilerinde bulunmuş, denizci olmaya aday, dikkatli bir gözlemci, eserleri ile tarihte yer alacak bir bilim adamıdır. Ondört yıla yakın bir zaman içinde aralıksız amcasının hem korsanlık hem de devlet hizmetinde iken tüm seferlerine katılmıştır.
Kemal Reisin korsanlık hayatına atılması 1481 yılından sonradır. O dönemde leventlerine baş olmuş, 13–14 yıl Akdeniz’de ün salmıştır. 1487–1493 yılları arasında Piri Reis, Akdeniz’in batı sahillerinde bulunmuş ve adaları hakkında esaslı bilgiler vermiştir. 1490–1491 yıllarında kış mevsimini Bona limanında geçirirken yaz aylarında Sicilya, Sardunya ve Korsika adalarına, Fransa sahillerine Piri Reis’inde katıldığı seferler yapmışlardır. 1493’te Tunus’ta bulunduklarını “Bahriye” kitabında kaydetmiş, her açıkladığı yerin haritasını çizmiştir. Bu kitapta; Kristof Kolomb’un Amerika hakkındaki haritasını bu yıllarda ele geçirmiş olduğu da yazılmıştır. (1493–1498)
1499–1502 yıllarındaki deniz savaşlarında bir savaş gemisi kumandanı olarak Piri Reis resmen görev almış ve Venedik deniz kuvvetleri ile yapılan savaşlarda (1500–1502) bulunmuştur. 1511’de Kemal Reisin ölümünden sonra belli bir müddet Gelibolu’ya gitmiş ve orada ilk eseri olan dünya haritasını telif ederek hazırlamıştır. Amerika’ya ait olan kısımda bunun bir parçasıdır. Aynı zamanda da “Bahriye “ kitabı için tuttuğu notları düzene sokmuştur. 1516–1517 yıllarında Mısırı fethetmek için yapılan deniz seferlerinde kumandanlık yapmış, Kahire’ye Nil yolundan giderken bu kısmın haritasını yapmıştır. 1520–1524 yılları arasında büyük fetihlerde padişahlarla birlikte bulunmuş ve Sadrazam İbrahim Paşa aracılığı ile “Bahriye” adlı kitabını Sultan Süleyman’a takdim etmiştir. Piri Reis’in 1526 yılına kadar olan yaşantısını “Bahriye adlı kitabında okuyabiliriz. Tarihte, Kızıl, Umman denizleri ile Basra Körfezi donanmalarında bulunmuş bu seferlerin başında ihtiyarlamıştır. Piri’nin hayatı Osmanlı İmparatorluğunun Mısır eyaletinde 1554 yılında son bulmuştur.
Piri Reis’in hayat hikâyesinin kaynağı olan “Bahriye” kitabı başlı başına bir inceleme konusudur. Bu kitapta Piri, o zamanlar Ege ve Akdeniz kıyılarında bulunan şehir ve memleketleri tarif ederek resim ve haritalarını (portulan) yapmış, Aynı zamanda denizcilik ve gemicilik için de önemli bilgiler vermiştir. Bu kitap bir deniz kılavuzudur.
Piri Reis o sıralarda elde edilebilecek kaynakların hemen hepsine başvurarak elimizde yalnız bir parçası bulunan dünya haritasını çizmiştir. Bu haritayı yapabilmek için 34 kadar haritadan yararlanmıştır. Piri Reis elindeki kaynaklara dayanarak bir dünya haritası oluşturmuş olsa da elimizdeki, Avrupa ve Afrika’nın kısman batı sahilleri ile Atlas Denizi’ni ve Orta Amerika ile Güney Amerika taraflarını kapsayan parçadır. Harita deri parşömen üzerine renkli olarak yapılmıştır. Enlem, boylam, derece dökümleri yoktur. Biri kuzeyde diğeri güneyde 32’li birer rüzgârgülü vardır. Haritanın büyüklüğü 90x65 cm.dir. Bu portulan renkli resimlerle süslüdür. Portekiz, Merakeş ve Gine merkezlerinde birer hükümdar resmi konmuştur. Afrika kısmında bir fil ile deve kuşu, Güney Amerika’da Lama ve Puma resimleri yapılmıştır. Denizde ve sahillerde birçok gemi resimleri bulunmaktadır. Haritanın gerek kara gerekse deniz kısımlarında bazen resimlerle ilgili, bazen de müstakil olarak metinler yazılmıştır. Bu harita Piri Reis’in birinci dünya haritasından Amerika kısmını kapsamaktadır.
Piri Reisin ikinci dünya haritası Kuzey Amerika haritasıdır. Bu haritanın elimizde bulunan kısmı bütün haritanın üst ve sol parçasından bir köşesidir. Büyüklüğü 68x69 cm.dir. Kenarlarına renklerle süsler yapılmıştır. Harita tekniği bakımından bu devrin deniz haritalarının en ileri bir örneği sayılan bu eserde rüzgârgülleri ve yönleri çok sık çizilmiştir. Bu haritanın kapsadığı kısım Atlas Okyanusunun kuzeyi ile Kuzey ve Orta Amerika’nın o sıralarda yeni keşfolunmuş sahilleridir. Bu haritada birinci haritasında Kristof Kolomb’un haritasına itimat ederek yanılmış oldu yerleri yeni keşifleri dikkate alarak doğru olarak tespit ettiği görülüyor. Piri Reis, bu haritada keşfedilmiş yerleri gösterdiği halde o zaman henüz keşfedilmeyen tarafı hiç çizmemiş ve haritanın üzerinde buraları beyaz bıraktıktan sonra, bu yerlerin bilinmediğinden dolayı çizilmediğini açıklamıştır. Bu suretle Piri haritasını çizerken bilim metotlarının kurallarına göre hareket ettiğini bir kere daha ispat etmiştir.
Piri Reis’in haritasını yaşadığı devirlere öncülük eden zamanındaki eserlerle, ondan sonraki haritalarla karşılaştırabiliriz. Haritacılık tarihinde “portulan “ denilen deniz kılavuzu niteliğindeki haritalar 11.yy.dan beri yapılmaya başlanmıştır. Ancak Piri Reis’in haritaları ile karşılaştırabileceğimiz eserler 15 ile 16.yy.daki eserlerdir. Avrupa’da bunun için örnek belge Adamus Bremnesis’in eserinde rastlanır. Sonra 12.yy.da yapıldığı sanılan “Pisane” denilen harita gelir. 14.yy.da tarihi bilinmeyen haritalar ortaya çıkmıştır. İlk olarak 1320 tarihli Pietro Vescontin’in portulanı vardır. Buna Marino Sunudsu’un “Liber Secretarum Fideium Cirucis” adıyla yazdığı kısım eklenmiştir. Piri Reis’ten başka diğer müelliflerin dünya haritasını ve bu arada Amerika kıtasının gösterilme şeklini karşılaştırdığımızda 14.yy.dan beri yapılan portulan ve kılavuzlarda “Brasil” adasından bahsedildiğini görmekteyiz. 1414’te ise Cipangu adı ile Antiliya adası gösterilmektedir.1474 ile 1482 arasında Toscanelli’nin Kristof Kolomb’a bir portulan gönderdiği rivayet edilir. Ancak bu belgeler elde değildir. Bu portulanda yazdığı söylenen sözlerden özellikle birçok gidenlerin tanıklığına göre batıya gidildikçe hiç tehlikesiz olarak Asya’ya ulaşılacağı bildirilmiştir. Amerigo Vespucci’nin Amerika’nın yeni bir kıta olduğunu mektup ile haber vermesiyle bu bilgi bütün dünyaya yayılmıştır. Böylece Amerika’nın 16.yy.ın ilk yarısında dünya coğrafyacıları tarafından yeni bir kıta olarak dikkati çektiği ve haritalarının yapıldığı görülmektedir. 1500–1550 yılları arasında yapılmış haritalardan bazılarını tarih sırasına göre birbirleri ile karşılaştırdığında, Amerika’nın keşif tarihi için Piri Reis’in haritalarının tarihi kaynak olarak değerleri daha çok anlaşılmaktadır.
Türk-Osmanlı tarihinin genel durumunu ele aldığımızda; 13. yy. da Türk-Selçuklu İmparatorluğu parçalanmaya boyun eğmiş; Anadolu’da ise Osmanlı Beyliği diğer beylikler arasında idare sistemi ile yerleşme olanağı elde etmiştir. Fetihler Avrupa, Asya ve Afrika kıtalarında 14, 15, 16. yy.da devam etmiş ve buralara kıyı olan denizlere hâkim olunmuştur. Türk İmparatorluğu Siyasi ve kültürel bir varlık haline gelmiştir. Doğu ve batıda üstünlük sağlanmış; ordunun ve donanmanın kuruluşu ve işlemesi belirli kurallara göre teşkilatlanmıştır. Eğitim ve fikir hayatı, güzel sanatlar, edebiyat, ekonomik hayat, iç ve dış ticaret de gelişme göstermiştir.
Genel çizgilerle özetlenen Osmanlı medeniyetini izleyen gerileme hareketi 1683 Viyana kapılarında başlamıştır. Bu yenilgiyi tetikleyen ise genel durumdaki ilerleyişin aksaması olmuştur.
Piri Reis; belirli bir devre içinde yaşamış ve eser vermiş bir Türk bilgini olduğu için 16.yy.ın genel karakterine değinmek gerekir. 16.yy.da Osmanlı devleti üç kıta üzerindeki sınırlarını genişletirken özellikle Gelibolu ve İzmit tersanelerine kurulan filolarla o devrin kudretli denizcileri Venedik ve Cenevizlilerle savaşmak zorunluluğu oluşmuştur. 15.yy.da sınırlar geniş olmasına rağmen denizlerde üstünlük tam sağlanamamış, ancak 16 yy.da Ege denizinden gayrı bütün Akdeniz’in önemli kısımlarına hâkim olunmuştur.
Piri Reisin hayatı; Akdeniz’de Osmanlı filolarından ayrı, Türk denizcilerin kendi hesaplarına donattıkları özel filoların birinde geçmiştir. Piri Reis; amcası Kemal Reisle beraber Afrika’nın kuzey kıyılarında bulunmuş, İspanya’ya kadar uzanmış ve orada yürütülen korsanlık hareketlerinde başarı sağlamıştır. Bu devirde, farklı ülkelerin kıyılarında egemenlik kuran Türk denizcileri de vardır. 16 yy.ın Türk denizcileri gerek korsan gerekse devlet hizmetinde olarak Karadeniz, Marmara ve Akdeniz’de egemen durumda olmuşlardır.
Coğrafya bilimi yönünden 15.yy.a kadar keşifler tarihi seyrini şöyle özetleyebiliriz:
Bazı rivayetlere göre 10.yy.dan itibaren İskandinavya gemicileri Amerika’nın kuzeyindeki İzlanda ve Grönland adalarına gitmiş oldukları söylenmiş ve yazılmıştır. Fakat bu bilgiler Akdeniz halkı tarafından üzerinde durulmamıştır. Rönesans devrindeki Ptoleme ve Eratosten’in dünyanın yuvarlaklığı hakkındaki tahminleri Ortaçağ Avrupa zihniyetine göre kabul edilemezdi. Yine de yanlış hesaplamalara göre de olsa Asya’nın doğusuna deniz yolu ile gidileceği düşünülüyordu.
Ticari ve ekonomik sebepler sonucunda Portekiz ve İspanyol gemicileri okyanuslara açılarak Batı yönünden, ticaret yaptıkları ülkelere ve Asya’ya ulaşmak istemişlerdi. İspanyol ve Ceneviz gemicileri bu yerlere açık denizlerden gitmeyi denemişlerdir. İşte bunun neticesi de yeni bir kıta olarak Amerika’yı keşfetmek olmuştur. Kristof Kolomb’un 1492’de başlayan ve 1504’e kadar dört seferde ulaştığı yer, okyanusları geçerek ulaşmak istediği Asya kıtası yerine Amerika kıtası olmuştur. Bu kıtayı 1507 ‘de Alsaslı Martin Waldsemiller, Amerigo Vespucci adına tanıtmıştır. Ancak, bu bilgilere karşılık yeni keşfedilmiş sanılan yerlerle ilgili bilgi başka kaynaklarda da verilmektedir. Ortaçağda 14.yy.da Doğu İslam âleminin dünyayı daha iyi tanıdıklarına delil olan haritalar vardır. Keşifler tarihini son yy.da işlendiği gibi sadece adları bilinen bu gemicilere atfetmemek gerekir; ancak Kristof Kolomb ve Amerigo Vespucci daha geniş anlamıyla kıtayı tanıtmış ve toplu halk kitlelerinin göç etmesine vesile olmuşlardır.
Doğum tarihi kesin bilinmeyen Piri Reis 1465–1470 yılları arasında Gelibolu’da dünyaya gelmiştir. O dönemde Gelibolu, Türk deniz üssü idi. Adı Muhiddin Piri konan bu Türk çocuğunun babası Hacı Mehmet’tir. O zamanın meşhur denizcilerinden Osmanlı Devletinin Akdeniz amirallerinden Kemal Reisin kardeşinin oğludur.
Çocukluğunu Gelibolu’da geçiren Piri, çocukluk yaşını aştıktan sonra amcası Kemal Reis’in gemilerinde bulunmuş, denizci olmaya aday, dikkatli bir gözlemci, eserleri ile tarihte yer alacak bir bilim adamıdır. Ondört yıla yakın bir zaman içinde aralıksız amcasının hem korsanlık hem de devlet hizmetinde iken tüm seferlerine katılmıştır.
Kemal Reisin korsanlık hayatına atılması 1481 yılından sonradır. O dönemde leventlerine baş olmuş, 13–14 yıl Akdeniz’de ün salmıştır. 1487–1493 yılları arasında Piri Reis, Akdeniz’in batı sahillerinde bulunmuş ve adaları hakkında esaslı bilgiler vermiştir. 1490–1491 yıllarında kış mevsimini Bona limanında geçirirken yaz aylarında Sicilya, Sardunya ve Korsika adalarına, Fransa sahillerine Piri Reis’inde katıldığı seferler yapmışlardır. 1493’te Tunus’ta bulunduklarını “Bahriye” kitabında kaydetmiş, her açıkladığı yerin haritasını çizmiştir. Bu kitapta; Kristof Kolomb’un Amerika hakkındaki haritasını bu yıllarda ele geçirmiş olduğu da yazılmıştır. (1493–1498)
1499–1502 yıllarındaki deniz savaşlarında bir savaş gemisi kumandanı olarak Piri Reis resmen görev almış ve Venedik deniz kuvvetleri ile yapılan savaşlarda (1500–1502) bulunmuştur. 1511’de Kemal Reisin ölümünden sonra belli bir müddet Gelibolu’ya gitmiş ve orada ilk eseri olan dünya haritasını telif ederek hazırlamıştır. Amerika’ya ait olan kısımda bunun bir parçasıdır. Aynı zamanda da “Bahriye “ kitabı için tuttuğu notları düzene sokmuştur. 1516–1517 yıllarında Mısırı fethetmek için yapılan deniz seferlerinde kumandanlık yapmış, Kahire’ye Nil yolundan giderken bu kısmın haritasını yapmıştır. 1520–1524 yılları arasında büyük fetihlerde padişahlarla birlikte bulunmuş ve Sadrazam İbrahim Paşa aracılığı ile “Bahriye” adlı kitabını Sultan Süleyman’a takdim etmiştir. Piri Reis’in 1526 yılına kadar olan yaşantısını “Bahriye adlı kitabında okuyabiliriz. Tarihte, Kızıl, Umman denizleri ile Basra Körfezi donanmalarında bulunmuş bu seferlerin başında ihtiyarlamıştır. Piri’nin hayatı Osmanlı İmparatorluğunun Mısır eyaletinde 1554 yılında son bulmuştur.
Piri Reis’in hayat hikâyesinin kaynağı olan “Bahriye” kitabı başlı başına bir inceleme konusudur. Bu kitapta Piri, o zamanlar Ege ve Akdeniz kıyılarında bulunan şehir ve memleketleri tarif ederek resim ve haritalarını (portulan) yapmış, Aynı zamanda denizcilik ve gemicilik için de önemli bilgiler vermiştir. Bu kitap bir deniz kılavuzudur.
Piri Reis o sıralarda elde edilebilecek kaynakların hemen hepsine başvurarak elimizde yalnız bir parçası bulunan dünya haritasını çizmiştir. Bu haritayı yapabilmek için 34 kadar haritadan yararlanmıştır. Piri Reis elindeki kaynaklara dayanarak bir dünya haritası oluşturmuş olsa da elimizdeki, Avrupa ve Afrika’nın kısman batı sahilleri ile Atlas Denizi’ni ve Orta Amerika ile Güney Amerika taraflarını kapsayan parçadır. Harita deri parşömen üzerine renkli olarak yapılmıştır. Enlem, boylam, derece dökümleri yoktur. Biri kuzeyde diğeri güneyde 32’li birer rüzgârgülü vardır. Haritanın büyüklüğü 90x65 cm.dir. Bu portulan renkli resimlerle süslüdür. Portekiz, Merakeş ve Gine merkezlerinde birer hükümdar resmi konmuştur. Afrika kısmında bir fil ile deve kuşu, Güney Amerika’da Lama ve Puma resimleri yapılmıştır. Denizde ve sahillerde birçok gemi resimleri bulunmaktadır. Haritanın gerek kara gerekse deniz kısımlarında bazen resimlerle ilgili, bazen de müstakil olarak metinler yazılmıştır. Bu harita Piri Reis’in birinci dünya haritasından Amerika kısmını kapsamaktadır.
Piri Reisin ikinci dünya haritası Kuzey Amerika haritasıdır. Bu haritanın elimizde bulunan kısmı bütün haritanın üst ve sol parçasından bir köşesidir. Büyüklüğü 68x69 cm.dir. Kenarlarına renklerle süsler yapılmıştır. Harita tekniği bakımından bu devrin deniz haritalarının en ileri bir örneği sayılan bu eserde rüzgârgülleri ve yönleri çok sık çizilmiştir. Bu haritanın kapsadığı kısım Atlas Okyanusunun kuzeyi ile Kuzey ve Orta Amerika’nın o sıralarda yeni keşfolunmuş sahilleridir. Bu haritada birinci haritasında Kristof Kolomb’un haritasına itimat ederek yanılmış oldu yerleri yeni keşifleri dikkate alarak doğru olarak tespit ettiği görülüyor. Piri Reis, bu haritada keşfedilmiş yerleri gösterdiği halde o zaman henüz keşfedilmeyen tarafı hiç çizmemiş ve haritanın üzerinde buraları beyaz bıraktıktan sonra, bu yerlerin bilinmediğinden dolayı çizilmediğini açıklamıştır. Bu suretle Piri haritasını çizerken bilim metotlarının kurallarına göre hareket ettiğini bir kere daha ispat etmiştir.
Piri Reis’in haritasını yaşadığı devirlere öncülük eden zamanındaki eserlerle, ondan sonraki haritalarla karşılaştırabiliriz. Haritacılık tarihinde “portulan “ denilen deniz kılavuzu niteliğindeki haritalar 11.yy.dan beri yapılmaya başlanmıştır. Ancak Piri Reis’in haritaları ile karşılaştırabileceğimiz eserler 15 ile 16.yy.daki eserlerdir. Avrupa’da bunun için örnek belge Adamus Bremnesis’in eserinde rastlanır. Sonra 12.yy.da yapıldığı sanılan “Pisane” denilen harita gelir. 14.yy.da tarihi bilinmeyen haritalar ortaya çıkmıştır. İlk olarak 1320 tarihli Pietro Vescontin’in portulanı vardır. Buna Marino Sunudsu’un “Liber Secretarum Fideium Cirucis” adıyla yazdığı kısım eklenmiştir. Piri Reis’ten başka diğer müelliflerin dünya haritasını ve bu arada Amerika kıtasının gösterilme şeklini karşılaştırdığımızda 14.yy.dan beri yapılan portulan ve kılavuzlarda “Brasil” adasından bahsedildiğini görmekteyiz. 1414’te ise Cipangu adı ile Antiliya adası gösterilmektedir.1474 ile 1482 arasında Toscanelli’nin Kristof Kolomb’a bir portulan gönderdiği rivayet edilir. Ancak bu belgeler elde değildir. Bu portulanda yazdığı söylenen sözlerden özellikle birçok gidenlerin tanıklığına göre batıya gidildikçe hiç tehlikesiz olarak Asya’ya ulaşılacağı bildirilmiştir. Amerigo Vespucci’nin Amerika’nın yeni bir kıta olduğunu mektup ile haber vermesiyle bu bilgi bütün dünyaya yayılmıştır. Böylece Amerika’nın 16.yy.ın ilk yarısında dünya coğrafyacıları tarafından yeni bir kıta olarak dikkati çektiği ve haritalarının yapıldığı görülmektedir. 1500–1550 yılları arasında yapılmış haritalardan bazılarını tarih sırasına göre birbirleri ile karşılaştırdığında, Amerika’nın keşif tarihi için Piri Reis’in haritalarının tarihi kaynak olarak değerleri daha çok anlaşılmaktadır.
Liderlik ve Yönetim, Isabel Werner
Liderlik ve Yönetim (Orj. Leadership Skills for Executives), Isabel Werner, Rota Yayın, 1993, İstanbul
(1) Yönetimde Liderlik: Karlılık Temeli:
Yönetim, idare ve liderlik kavramları aynı sanılır, ancak bunlar arasında farklar vardır. Yöneticinin görevi, yapılması gerekeni saptadıktan sonra, seçtiği metot ne olursa olsun işin yapılmasını sağlamaktır. İdarecilerin yaptıkları iş yöneticilerinkinin bir üst seviyesi sayılabilir; bir diğer deyişle, idareciler organizasyona kuş bakışı bakması gereken üst seviye yöneticilerdir. Liderlik ise astlar üzerinde güç sahibi olma değil, onları etkileme sorunsalıdır. Bu bağlamda, başkalarına yöneticilik ve idarecilik yapma üstten sağlanan bir yetki ve hak olarak nitelendirilebilir iken, liderlik kişiye çevresi tarafından verilen bir armağandır. Kesin ve kapsayıcı tanımını yapmak zor olmakla birlikte, liderlik örgütsel hedeflere ulaşmak için insanların gönüllü olarak çabalamalarını teşvik eden bir etkileme süreci olarak tarif edilebilir. Kısaca, yöneticiler insanları yönetirken lider onları yönlendirendir. Bu tanıma göre, dört değişken liderlik sürecinde ön plana çıkar: yöneticinin kişiliği, grubun kişiliği, liderliğin uygulandığı durum ve örgütsel faktörler.
(2) Elli Yedi Çeşit Lider:
Yönetsel liderlikte, başarıya götüren tek bir reçete veya izlenecek formül yoktur. Liderlik, yöneticiliğe oranla daha sanat ağırlıklı bir süreç olduğundan, birçok lider türü üretilmiştir. Biçimsel ve bürokratik organizasyonlarındaki liderlik farklı olduğu gibi, liderliğe psiko-analitik bakış açısı da birçok değişik lider tipine işaret eder. Bu nedenle, yönetsel liderliği mutlak kavramlara açıklamaya çalışmak beyhude bir çabadır. Ancak unutulmaması gerek husus, liderin kişiliği köklü bir şekilde oturduğu için değiştirilmesinin zor olduğudur. Liderlik nitelikleri birbirinden çok farklı örgütlerde benzerlik gösterebilse de, her örgütün gerektirdiği kendine özgü liderlik nitelikleri de bulunmaktadır. Zeka, beceriklilik, empati, etkili motivasyon ve iletişim gibi evrensel olarak tanımlanan nitelikler her zaman değerli olmasına rağmen, her örgütte farklı tarzlarda uygulanması gerekliliği yadsınamaz bir gerçektir. Bu noktada ortaya çıkan sonuç: liderin hangi özelliğe sahip olup olmadığından çok, hangi davranış veya özelliklerin gruba muhtemelen çekici veya itici geleceğinin daha önemli olduğudur. Bu nedenle, etkili liderliği araştırırken, liderin soyut niteliklerine yönelmekten ziyade, liderin etkilemesi gereken grup ya da kişilerden yola çıkmak daha doğru bir anlayış olarak ön plana çıkmaktadır.
(3) Liderlik Araştırmaları:
Liderler kendilerini istatistik bilgileriyle boğan araştırmalardan sıkılırlar; çünkü, bu araştırmalar onlara günlük problemlerini çözme konusunda çok da yardımcı olmazlar. Gene de, bazı araştırmalar liderin başarılı olması konusunda yararlı fikirler ve bağlantılar sunmaktadır. Michigan araştırmaları bir nezaretçinin verimliliğinin başlıca beş boyutu olduğunu ortaya koymuştur: rol tanımı, çalışma grubuna yaklaşım, nezaretin yakınlığı, grup ilişkilerinin kalitesi ve üstlerin uyguladığı nezaretin türü. Ohio araştırmaları ise yöneticiliğin iki boyutuna dikkati çekmişlerdir: dikkate almak ve yapıyı esinlendirmek. Fred E. Fiedler ise etkili liderlik için üç değişkenin önemine değinir: lider-üye ilişkileri, görev yapısı ve konum gücü. Abraham Zaleznik ise liderliğe psiko-analitik bir paradigmayla yaklaşmış ve liderin kişilik özelliklerinin üzerinde durmuştur. W.J. Reddin, Paul Hersey ve Robert Blake gibi bazı araştırmacılar ise bu yaklaşımlara sentez oluşturacak bakış açılarıyla liderliği ele almışlardır.
(4) Makro Faktörler:
Akademik çalışmalar genellikle liderlik üzerinde mikro seviyeyi ön plan çıkarmış ve liderliğin makro yönünü ihmal etmişlerdir. ABD’de yapılan araştırmaların başka ülkelerde farklı sonuçlar vermesi, liderliğe makro bir yaklaşımın önemini ortaya koymaktadır. Liderlik kültüre, zihniyete, topluma, felsefeye, organizasyona ve beceri bileşimine bağlı olarak değişen bir kavramdır. Zihniyet toplumda kabul gören görüşleri ifade ederken; tembelliği günah olarak niteleyen ve çalışkanlığı ön plana çıkaran Amerikan Puriten Ahlakı ABD’deki liderlik anlayışını derinden etkilemektedir. İnsanın doğasına ait görüşler (“insanlar iyidir” veya “insanlar kötüdür”) liderliğe yaklaşımı değiştirmektedir. Özetle, lider davranışlarını büyük ölçüde etkileyen yukarda bahsi edilmiş makro faktörler liderlikle ilgili çalışmalarda göz ardı edilmemelidir.
(5) Mikro Faktörler:
Yöneticiye liderlik yapması için değil, örgütsel hedefleri yerine getirmesi için para ödenir. Liderlik bunu başarmak için kullanılabilecek araçlardan yalnızca biridir. Aslında, yöneticinin görevlerine ilişkin tariflerin birçoğu liderlikle doğrudan ilgili değildir. Yöneticiye gerekli olan husus, tepki göstermesi gereken problemlerle başa çıkabilmek için bir dizi strateji geliştirebilmesidir. Örneğin, organizasyonlarda çıkması muhtemel çatışmalarda yönetici müzakere tekniklerini kullanarak olayı çözümlemeye çalışabilir. Bu stratejilerin başarıya ulaşabilmesi ise yöneticinin kendini ne kadar tanıdığı ve personeli tarafından nasıl algılandığıyla direk ilişkilidir. Algılamalardaki olumsuzluklar, yöneticinin tutumlarını dolayısıyla örgütün başarısını etkileyecektir.
(6) Örgütsel Gerçeklikler:
Her firmada işlerin işleyişi ile ilgili bir ideal görüş, bir de gerçekte uygulanan hususlar vardır. Yönetici-lider bu ideal resim ile personelin kendine göre uyguladığı prosedürler arasında sıkışıp kalırsa, başarılı olması çok zordur. Organizasyonlardaki resmi otorite ve gerçekte gücü elinde bulunduran kişi arasında farklılık olabilir. John French ve Bertram Raven’e göre gücün değişik tipleri bulunmaktadır: konum gücü, ödül ve ceza gücü, uzmanlık gücü, ilgi gücü ve sosyal güç. İdealdeki otorite ve pratikteki güç sistemleri arasındaki dengeyi sağlamak yönetici-liderin başarılı olması için dikkate alması gereken faktörlerdendir.
(7) Yönetsel Liderlik Modelinin Seçilmesi:
İdeal dünyada yönetim becerileri ile liderlik yetenekleri bir aradadır. Ancak, pratikteki dünyada ekonomik hedefler çoğu firmada öncelik kazandığı için, liderlik özelliklerinden çok yönetim ustalığı ön plana çıkmaktadır. Hem yöneticilik hem de liderlik özelliklerini ortaya çıkarmak için yeni bir yönetsel liderlik modeli oluşturulabilir. Bu modelde yönetici-liderde olması gereken özelliklerden birkaçı: yöneticinin ilk harekete geçirici olması, insanları gayrete getirmesi, kaynak uzmanı olması, amirlerini etkileyici olması sayılabilir. Bir kaldıraç olan liderliğin iki yüzünü stil ve davranış kalıpları oluşturur. Liderlik stili yöneticinin liderlik işlevini yerine getirirken gidermeyi düşündüğü kişisel ihtiyaçlardan çıkar. Davranış kalıpları ise günlük eylemlerini kendiliğinden belirleyen özelliklerdir. Örneğin, stil otokratik ise, davranışlar da hükmedici ve direktifçi olacaktır. Uygun liderlik modelini seçme, yöneticinin kendisini, etrafındakileri ve durumu iyi algılayabilmesine bağlı olarak, bir evrim ve gelişme sürecidir.
(8) İnsanları Anlamak:
Personeli motive etmek ve onlarla iletişim içinde olmak için, yöneticinin öncelikle beraber çalıştığı kişileri anlaması gerekmektedir. İnsanlar birçok bakımdan farklı olmalarına rağmen, doğaları ve ihtiyaçları bakımından birbirlerine oldukça benzerler. Aslında, insanların yapılardaki farklılık genellikle nitel değil niceliksel açıdandır. Ekonomik ihtiyaçlar bir kenara bırakıldığında, iş dünyasında önem taşıyan insan ihtiyaçları psikolojik ve toplumsal kaynaklıdır. Psikolojik ihtiyaçların bir kaçı: farklı olma, kendini ifade ve gelişme ihtiyaçlarıdır. Sosyal ihtiyaçlar ise: dikkat ve onay, aidiyet ve uyum ile katılma ve katkıda bulunma ihtiyaçlarıdır. İnsanların farklılığı ve ihtiyaçlarıyla başa çıkabilmek için yöneticinin yapabilecekleri şunlardır: tanrı rolü oynamamak, kalıplara takılmamak, insanları olduğu gibi kabul etmek, geri beslemeye duyarlı olmak ve davranışları incelemek.
(9) İnsanları Esinlendirmek:
İşadamları kendileri için gerçekten çalışacak insan bulmakta zorluk çektiklerini dile getirirler. Bir kişiye ortalama seviyede iş yaptırmak için ödül-ceza sistematiği yeterlidir. Ancak, üstün performans için gerekli olan ‘kişinin kendi kendini dürtmesi’ durumunu çok az yönetici sağlayabilir. Yönetici ile birlikte çalışan iki kişi, onun için salt emek harcayan beş kişiden daha faydalıdır. Bilimsel yaklaşımlardan önce, kişi başkasını motive etmek için dört etkeni kullanmakta idi: zorlama, göz boyama, kazanç ve özen gösterme. Ancak, zamanla davranış bilimleri motivasyon hususunda önemli bulguları ortaya koymuştur. Douglas McGregor’un X ve Y teorileri, Abraham H. Maslov’un ihtiyaçlar hiyerarşisi, Frederick Herzberg’in hijyenik ve motive edici faktörleri, Chris Argyris’in geleneksel örgütsel prosedürleri eleştiren yaklaşımı ve Warren G. Bennis’in açık sistem anlayışı bu bulguların en önemlileridir. Motivasyon konusunda dikkatli olunması gereken hususlardan birisi yüksek moralin yüksek üretkenlikle eş anlamlı olmadığıdır. Yönetici, motivasyonu bireysel amaçlarla organizasyonun amacını dengeleme üzerine yönlendirmelidir.
(10) İnsanları Geliştirmek:
Eleman geliştirmenin amacı insanları yalnızca yönetici için çalışan bir birey olmaktan çıkarıp, işlerine yeni bir anlam yükleyebilmektir. Bunu gerçekleştirebilmek için dört kritik alan öne çıkmaktadır: performans hedefleri saptamak (amir görüşlerini dayatmamalı, elaman çok fazla ve çok yüksek hedefler koymamalıdır), yönlendirme (amacı elemanı çevresiyle daha uyumlu bir kişi haline getirmektir), yetki devretme (otorite, özerklik, hesap sorulabilirlik önemli kavramlardır) ve performans/gelişim değerlendirmeleri (performans değerlendirmeleri doğası gereği rekabetçi iken, gelişim değerlendirmeleri kişisel olduğu için başkalarıyla karşılaştırılmamalıdır).
(11) İletişim Yoluyla İşbirliği:
Yönetsel liderlikte motivasyonun rolü personeli esinlendirmek, iletişimin rolü ise insanlara olağan ile olağanüstü arasındaki farkı gösterebilmektir. İletişimin mekanik bir tarafı olduğu gibi insani süreci de vardır. Teknik veya mekanik taraflarına fazla odaklanılan iletişim insani yanını kaybettiği için başarısızlıkla sonuçlanabilir. Bu nedenle, yönetici-lider iletişim mekanizmasının ayrıntılarından ziyade iletişimde gerçekten neler olup bittiğine dikkat etmelidir. William Haney’in iletişimde anlaşılabilirliği artırmak için öne sürdüğü önerilerden birkaçı: İyi ayrım yapanlar iyi iletişim yapar (kendimize davranılmasını istediğimiz gibi davranmak her zaman en iyi iletişim yöntemi olmayabilir; iletişimde muhatabın kişiliği ve beklentilerin farkında olarak hareket etmek daha uygun bir metot olabilir), kelimelere çok fazla güvenmemek gerekir, mesajlar alıcının mantığına göre düzenlenmelidir, iletişim karşı taraf açısından değer taşıyan bir şey içermelidir; son olarak, tarz anlamdan daha önemlidir.
(12) Gerilimlerle Başa Çıkmak:
Yönetici de bir insandır ve çoğunlukla personelinden daha zorlayıcı streslere maruz kalır; bu nedenle, yöneticinin stresin iç dinamiklerini algılaması önem arz etmektedir. Yöneticinin strese verdiği tepki üç şekilde olabilir: saldırı, kaçma ve kendini kandırma. Yönetici, stresleri kişisel, sosyal ve ahlaki açılardan kabul edilebilir bir tarzda azaltmaya çalışmalıdır. Uyumlu yönetici stresi nasıl yönetmesi gerektiğini bilen yöneticidir. Bunu gerçekleştirmek için bütün durumları kontrol etmek gerekmez; gerçekçi bir şekilde insani sınırlar içerisinde yapılabilecek iş sınırını belirlemeyi öğrenmek daha önemlidir. Hedefler, insanı geliştirmeye yönelik iken, çok zorlayıcı hedefler belirleyerek hem şahsi hem de organizasyon kaynaklarını gerektiğinden fazla kullanmak iyi yöneticilikle bağdaşmaz.
(13) İş Ahlakı:
Yönetici kendi ahlaki davranış kurallarını genel geçer standartların ışığında biçimlendirmelidir. Günümüzde ekonomik başarıyı tamamen göz ardı edecek bir tavrın kabul göreceğini beklemek yanlış olmakla beraber, iyi bir yönetici kendisine sadece ekonomik başarıyı hedef olarak koymaz. Kıt kaynakların bulunduğu dünyamızda, toplumsal dengeye ulaşılabilmesi için bireylerin başkalarına karşı olan sorumluluklarının farkında olması gerekmektedir. Toplumsal anlaşmaya varma yolunda ortaya çıkan etiksel ilkeler: birincil ilke, insanların iyiyi yapabileceği ve kötüden kaçınabileceğidir; ikincil ilkeler, iyiyi yapmak ve kötüden kaçmaktan bir adım ilerde bulunan detaylarda saklı olan değerlerdir (firmaya faydalı olacak olsa bile muhtemel riskleri olan psikolojik testler kişiler üzerinde uygulanmalı mı?); ve üçüncül ilkeler: daha karmaşık konuları kapsar (küçük bir firmanın personelini işten atmamak için elemanlarına asgari ücretin altında maaş vermesi ahlaki midir?). Kıdem arttıkça yöneticinin sadece ayrıcalıkları değil toplumsal sorumlulukları da artmaktadır. Ahlaki yönden dengeli bir yönetici olmak için esas olanla geçici olanı birbirinden ayırt edebilmek için sağlam temeller üzerine bina edilmiş bir öncelik sırasına sahip olmak gerekmektedir.
(14) Yönetici Lider: Değişimin Katalizörü:
Geleceğe yönelik üç şey kesindir: gelecek geçmişten çok farklı olacaktır; gelecek günümüzden de önemli ölçüde farklı olacaktır; ayrıca gelecek beklediğimizden de oldukça farklı olacaktır. Bu nedenle, gelecekteki değişmeyi ön görmeye çalışma yerine, yenilikçilik ihtiyacı ve yönetsel liderliğin bu değişimi başlatabilme rolüne odaklanmak daha uygundur. İnsanlar doğaları gereği yenilikçi değildir ve bunun organizasyonlardaki yenilikçilik eksikliğine yansıması üç faktörden kaynaklanmaktadır: örgütün felsefe ve üslubu, işçinin kişiliği ve arkadaş baskıları. Yönetici, hem kendisinin hem de personelinin yaratıcılığını artırmak için zaman, düşünce, yetenek ve davranış kullanma becerisi unsurlarını sorgulamalıdır. Kendini yenilemeyen organizasyonlar ölmeye mahkumdur; ancak hızlı ve gereksiz bir şekilde yapılan yenilikler de statükoculuk kadar tehlikelidir. Dengeli bir değişim için sıralanan bazı öneriler şunlardır: değişimi mümkün olduğunca mevcut sistemin üzerine bina edin, yalnızca amaçlanan sonuçların gerektirdiği kadar değişiklik yapın, uygulamanın aşamalarını büyük bir özenle planlayın ve değişim kendini kanıtlayıncaya kadar yakından izleyin.
Yönetsel liderlik modeli bağlamında yönetici liderlere tavsiyeler.Eser, on dört bölümden oluşmaktadır.
(1) Yönetimde Liderlik: Karlılık Temeli:
Yönetim, idare ve liderlik kavramları aynı sanılır, ancak bunlar arasında farklar vardır. Yöneticinin görevi, yapılması gerekeni saptadıktan sonra, seçtiği metot ne olursa olsun işin yapılmasını sağlamaktır. İdarecilerin yaptıkları iş yöneticilerinkinin bir üst seviyesi sayılabilir; bir diğer deyişle, idareciler organizasyona kuş bakışı bakması gereken üst seviye yöneticilerdir. Liderlik ise astlar üzerinde güç sahibi olma değil, onları etkileme sorunsalıdır. Bu bağlamda, başkalarına yöneticilik ve idarecilik yapma üstten sağlanan bir yetki ve hak olarak nitelendirilebilir iken, liderlik kişiye çevresi tarafından verilen bir armağandır. Kesin ve kapsayıcı tanımını yapmak zor olmakla birlikte, liderlik örgütsel hedeflere ulaşmak için insanların gönüllü olarak çabalamalarını teşvik eden bir etkileme süreci olarak tarif edilebilir. Kısaca, yöneticiler insanları yönetirken lider onları yönlendirendir. Bu tanıma göre, dört değişken liderlik sürecinde ön plana çıkar: yöneticinin kişiliği, grubun kişiliği, liderliğin uygulandığı durum ve örgütsel faktörler.
(2) Elli Yedi Çeşit Lider:
Yönetsel liderlikte, başarıya götüren tek bir reçete veya izlenecek formül yoktur. Liderlik, yöneticiliğe oranla daha sanat ağırlıklı bir süreç olduğundan, birçok lider türü üretilmiştir. Biçimsel ve bürokratik organizasyonlarındaki liderlik farklı olduğu gibi, liderliğe psiko-analitik bakış açısı da birçok değişik lider tipine işaret eder. Bu nedenle, yönetsel liderliği mutlak kavramlara açıklamaya çalışmak beyhude bir çabadır. Ancak unutulmaması gerek husus, liderin kişiliği köklü bir şekilde oturduğu için değiştirilmesinin zor olduğudur. Liderlik nitelikleri birbirinden çok farklı örgütlerde benzerlik gösterebilse de, her örgütün gerektirdiği kendine özgü liderlik nitelikleri de bulunmaktadır. Zeka, beceriklilik, empati, etkili motivasyon ve iletişim gibi evrensel olarak tanımlanan nitelikler her zaman değerli olmasına rağmen, her örgütte farklı tarzlarda uygulanması gerekliliği yadsınamaz bir gerçektir. Bu noktada ortaya çıkan sonuç: liderin hangi özelliğe sahip olup olmadığından çok, hangi davranış veya özelliklerin gruba muhtemelen çekici veya itici geleceğinin daha önemli olduğudur. Bu nedenle, etkili liderliği araştırırken, liderin soyut niteliklerine yönelmekten ziyade, liderin etkilemesi gereken grup ya da kişilerden yola çıkmak daha doğru bir anlayış olarak ön plana çıkmaktadır.
(3) Liderlik Araştırmaları:
Liderler kendilerini istatistik bilgileriyle boğan araştırmalardan sıkılırlar; çünkü, bu araştırmalar onlara günlük problemlerini çözme konusunda çok da yardımcı olmazlar. Gene de, bazı araştırmalar liderin başarılı olması konusunda yararlı fikirler ve bağlantılar sunmaktadır. Michigan araştırmaları bir nezaretçinin verimliliğinin başlıca beş boyutu olduğunu ortaya koymuştur: rol tanımı, çalışma grubuna yaklaşım, nezaretin yakınlığı, grup ilişkilerinin kalitesi ve üstlerin uyguladığı nezaretin türü. Ohio araştırmaları ise yöneticiliğin iki boyutuna dikkati çekmişlerdir: dikkate almak ve yapıyı esinlendirmek. Fred E. Fiedler ise etkili liderlik için üç değişkenin önemine değinir: lider-üye ilişkileri, görev yapısı ve konum gücü. Abraham Zaleznik ise liderliğe psiko-analitik bir paradigmayla yaklaşmış ve liderin kişilik özelliklerinin üzerinde durmuştur. W.J. Reddin, Paul Hersey ve Robert Blake gibi bazı araştırmacılar ise bu yaklaşımlara sentez oluşturacak bakış açılarıyla liderliği ele almışlardır.
(4) Makro Faktörler:
Akademik çalışmalar genellikle liderlik üzerinde mikro seviyeyi ön plan çıkarmış ve liderliğin makro yönünü ihmal etmişlerdir. ABD’de yapılan araştırmaların başka ülkelerde farklı sonuçlar vermesi, liderliğe makro bir yaklaşımın önemini ortaya koymaktadır. Liderlik kültüre, zihniyete, topluma, felsefeye, organizasyona ve beceri bileşimine bağlı olarak değişen bir kavramdır. Zihniyet toplumda kabul gören görüşleri ifade ederken; tembelliği günah olarak niteleyen ve çalışkanlığı ön plana çıkaran Amerikan Puriten Ahlakı ABD’deki liderlik anlayışını derinden etkilemektedir. İnsanın doğasına ait görüşler (“insanlar iyidir” veya “insanlar kötüdür”) liderliğe yaklaşımı değiştirmektedir. Özetle, lider davranışlarını büyük ölçüde etkileyen yukarda bahsi edilmiş makro faktörler liderlikle ilgili çalışmalarda göz ardı edilmemelidir.
(5) Mikro Faktörler:
Yöneticiye liderlik yapması için değil, örgütsel hedefleri yerine getirmesi için para ödenir. Liderlik bunu başarmak için kullanılabilecek araçlardan yalnızca biridir. Aslında, yöneticinin görevlerine ilişkin tariflerin birçoğu liderlikle doğrudan ilgili değildir. Yöneticiye gerekli olan husus, tepki göstermesi gereken problemlerle başa çıkabilmek için bir dizi strateji geliştirebilmesidir. Örneğin, organizasyonlarda çıkması muhtemel çatışmalarda yönetici müzakere tekniklerini kullanarak olayı çözümlemeye çalışabilir. Bu stratejilerin başarıya ulaşabilmesi ise yöneticinin kendini ne kadar tanıdığı ve personeli tarafından nasıl algılandığıyla direk ilişkilidir. Algılamalardaki olumsuzluklar, yöneticinin tutumlarını dolayısıyla örgütün başarısını etkileyecektir.
(6) Örgütsel Gerçeklikler:
Her firmada işlerin işleyişi ile ilgili bir ideal görüş, bir de gerçekte uygulanan hususlar vardır. Yönetici-lider bu ideal resim ile personelin kendine göre uyguladığı prosedürler arasında sıkışıp kalırsa, başarılı olması çok zordur. Organizasyonlardaki resmi otorite ve gerçekte gücü elinde bulunduran kişi arasında farklılık olabilir. John French ve Bertram Raven’e göre gücün değişik tipleri bulunmaktadır: konum gücü, ödül ve ceza gücü, uzmanlık gücü, ilgi gücü ve sosyal güç. İdealdeki otorite ve pratikteki güç sistemleri arasındaki dengeyi sağlamak yönetici-liderin başarılı olması için dikkate alması gereken faktörlerdendir.
(7) Yönetsel Liderlik Modelinin Seçilmesi:
İdeal dünyada yönetim becerileri ile liderlik yetenekleri bir aradadır. Ancak, pratikteki dünyada ekonomik hedefler çoğu firmada öncelik kazandığı için, liderlik özelliklerinden çok yönetim ustalığı ön plana çıkmaktadır. Hem yöneticilik hem de liderlik özelliklerini ortaya çıkarmak için yeni bir yönetsel liderlik modeli oluşturulabilir. Bu modelde yönetici-liderde olması gereken özelliklerden birkaçı: yöneticinin ilk harekete geçirici olması, insanları gayrete getirmesi, kaynak uzmanı olması, amirlerini etkileyici olması sayılabilir. Bir kaldıraç olan liderliğin iki yüzünü stil ve davranış kalıpları oluşturur. Liderlik stili yöneticinin liderlik işlevini yerine getirirken gidermeyi düşündüğü kişisel ihtiyaçlardan çıkar. Davranış kalıpları ise günlük eylemlerini kendiliğinden belirleyen özelliklerdir. Örneğin, stil otokratik ise, davranışlar da hükmedici ve direktifçi olacaktır. Uygun liderlik modelini seçme, yöneticinin kendisini, etrafındakileri ve durumu iyi algılayabilmesine bağlı olarak, bir evrim ve gelişme sürecidir.
(8) İnsanları Anlamak:
Personeli motive etmek ve onlarla iletişim içinde olmak için, yöneticinin öncelikle beraber çalıştığı kişileri anlaması gerekmektedir. İnsanlar birçok bakımdan farklı olmalarına rağmen, doğaları ve ihtiyaçları bakımından birbirlerine oldukça benzerler. Aslında, insanların yapılardaki farklılık genellikle nitel değil niceliksel açıdandır. Ekonomik ihtiyaçlar bir kenara bırakıldığında, iş dünyasında önem taşıyan insan ihtiyaçları psikolojik ve toplumsal kaynaklıdır. Psikolojik ihtiyaçların bir kaçı: farklı olma, kendini ifade ve gelişme ihtiyaçlarıdır. Sosyal ihtiyaçlar ise: dikkat ve onay, aidiyet ve uyum ile katılma ve katkıda bulunma ihtiyaçlarıdır. İnsanların farklılığı ve ihtiyaçlarıyla başa çıkabilmek için yöneticinin yapabilecekleri şunlardır: tanrı rolü oynamamak, kalıplara takılmamak, insanları olduğu gibi kabul etmek, geri beslemeye duyarlı olmak ve davranışları incelemek.
(9) İnsanları Esinlendirmek:
İşadamları kendileri için gerçekten çalışacak insan bulmakta zorluk çektiklerini dile getirirler. Bir kişiye ortalama seviyede iş yaptırmak için ödül-ceza sistematiği yeterlidir. Ancak, üstün performans için gerekli olan ‘kişinin kendi kendini dürtmesi’ durumunu çok az yönetici sağlayabilir. Yönetici ile birlikte çalışan iki kişi, onun için salt emek harcayan beş kişiden daha faydalıdır. Bilimsel yaklaşımlardan önce, kişi başkasını motive etmek için dört etkeni kullanmakta idi: zorlama, göz boyama, kazanç ve özen gösterme. Ancak, zamanla davranış bilimleri motivasyon hususunda önemli bulguları ortaya koymuştur. Douglas McGregor’un X ve Y teorileri, Abraham H. Maslov’un ihtiyaçlar hiyerarşisi, Frederick Herzberg’in hijyenik ve motive edici faktörleri, Chris Argyris’in geleneksel örgütsel prosedürleri eleştiren yaklaşımı ve Warren G. Bennis’in açık sistem anlayışı bu bulguların en önemlileridir. Motivasyon konusunda dikkatli olunması gereken hususlardan birisi yüksek moralin yüksek üretkenlikle eş anlamlı olmadığıdır. Yönetici, motivasyonu bireysel amaçlarla organizasyonun amacını dengeleme üzerine yönlendirmelidir.
(10) İnsanları Geliştirmek:
Eleman geliştirmenin amacı insanları yalnızca yönetici için çalışan bir birey olmaktan çıkarıp, işlerine yeni bir anlam yükleyebilmektir. Bunu gerçekleştirebilmek için dört kritik alan öne çıkmaktadır: performans hedefleri saptamak (amir görüşlerini dayatmamalı, elaman çok fazla ve çok yüksek hedefler koymamalıdır), yönlendirme (amacı elemanı çevresiyle daha uyumlu bir kişi haline getirmektir), yetki devretme (otorite, özerklik, hesap sorulabilirlik önemli kavramlardır) ve performans/gelişim değerlendirmeleri (performans değerlendirmeleri doğası gereği rekabetçi iken, gelişim değerlendirmeleri kişisel olduğu için başkalarıyla karşılaştırılmamalıdır).
(11) İletişim Yoluyla İşbirliği:
Yönetsel liderlikte motivasyonun rolü personeli esinlendirmek, iletişimin rolü ise insanlara olağan ile olağanüstü arasındaki farkı gösterebilmektir. İletişimin mekanik bir tarafı olduğu gibi insani süreci de vardır. Teknik veya mekanik taraflarına fazla odaklanılan iletişim insani yanını kaybettiği için başarısızlıkla sonuçlanabilir. Bu nedenle, yönetici-lider iletişim mekanizmasının ayrıntılarından ziyade iletişimde gerçekten neler olup bittiğine dikkat etmelidir. William Haney’in iletişimde anlaşılabilirliği artırmak için öne sürdüğü önerilerden birkaçı: İyi ayrım yapanlar iyi iletişim yapar (kendimize davranılmasını istediğimiz gibi davranmak her zaman en iyi iletişim yöntemi olmayabilir; iletişimde muhatabın kişiliği ve beklentilerin farkında olarak hareket etmek daha uygun bir metot olabilir), kelimelere çok fazla güvenmemek gerekir, mesajlar alıcının mantığına göre düzenlenmelidir, iletişim karşı taraf açısından değer taşıyan bir şey içermelidir; son olarak, tarz anlamdan daha önemlidir.
(12) Gerilimlerle Başa Çıkmak:
Yönetici de bir insandır ve çoğunlukla personelinden daha zorlayıcı streslere maruz kalır; bu nedenle, yöneticinin stresin iç dinamiklerini algılaması önem arz etmektedir. Yöneticinin strese verdiği tepki üç şekilde olabilir: saldırı, kaçma ve kendini kandırma. Yönetici, stresleri kişisel, sosyal ve ahlaki açılardan kabul edilebilir bir tarzda azaltmaya çalışmalıdır. Uyumlu yönetici stresi nasıl yönetmesi gerektiğini bilen yöneticidir. Bunu gerçekleştirmek için bütün durumları kontrol etmek gerekmez; gerçekçi bir şekilde insani sınırlar içerisinde yapılabilecek iş sınırını belirlemeyi öğrenmek daha önemlidir. Hedefler, insanı geliştirmeye yönelik iken, çok zorlayıcı hedefler belirleyerek hem şahsi hem de organizasyon kaynaklarını gerektiğinden fazla kullanmak iyi yöneticilikle bağdaşmaz.
(13) İş Ahlakı:
Yönetici kendi ahlaki davranış kurallarını genel geçer standartların ışığında biçimlendirmelidir. Günümüzde ekonomik başarıyı tamamen göz ardı edecek bir tavrın kabul göreceğini beklemek yanlış olmakla beraber, iyi bir yönetici kendisine sadece ekonomik başarıyı hedef olarak koymaz. Kıt kaynakların bulunduğu dünyamızda, toplumsal dengeye ulaşılabilmesi için bireylerin başkalarına karşı olan sorumluluklarının farkında olması gerekmektedir. Toplumsal anlaşmaya varma yolunda ortaya çıkan etiksel ilkeler: birincil ilke, insanların iyiyi yapabileceği ve kötüden kaçınabileceğidir; ikincil ilkeler, iyiyi yapmak ve kötüden kaçmaktan bir adım ilerde bulunan detaylarda saklı olan değerlerdir (firmaya faydalı olacak olsa bile muhtemel riskleri olan psikolojik testler kişiler üzerinde uygulanmalı mı?); ve üçüncül ilkeler: daha karmaşık konuları kapsar (küçük bir firmanın personelini işten atmamak için elemanlarına asgari ücretin altında maaş vermesi ahlaki midir?). Kıdem arttıkça yöneticinin sadece ayrıcalıkları değil toplumsal sorumlulukları da artmaktadır. Ahlaki yönden dengeli bir yönetici olmak için esas olanla geçici olanı birbirinden ayırt edebilmek için sağlam temeller üzerine bina edilmiş bir öncelik sırasına sahip olmak gerekmektedir.
(14) Yönetici Lider: Değişimin Katalizörü:
Geleceğe yönelik üç şey kesindir: gelecek geçmişten çok farklı olacaktır; gelecek günümüzden de önemli ölçüde farklı olacaktır; ayrıca gelecek beklediğimizden de oldukça farklı olacaktır. Bu nedenle, gelecekteki değişmeyi ön görmeye çalışma yerine, yenilikçilik ihtiyacı ve yönetsel liderliğin bu değişimi başlatabilme rolüne odaklanmak daha uygundur. İnsanlar doğaları gereği yenilikçi değildir ve bunun organizasyonlardaki yenilikçilik eksikliğine yansıması üç faktörden kaynaklanmaktadır: örgütün felsefe ve üslubu, işçinin kişiliği ve arkadaş baskıları. Yönetici, hem kendisinin hem de personelinin yaratıcılığını artırmak için zaman, düşünce, yetenek ve davranış kullanma becerisi unsurlarını sorgulamalıdır. Kendini yenilemeyen organizasyonlar ölmeye mahkumdur; ancak hızlı ve gereksiz bir şekilde yapılan yenilikler de statükoculuk kadar tehlikelidir. Dengeli bir değişim için sıralanan bazı öneriler şunlardır: değişimi mümkün olduğunca mevcut sistemin üzerine bina edin, yalnızca amaçlanan sonuçların gerektirdiği kadar değişiklik yapın, uygulamanın aşamalarını büyük bir özenle planlayın ve değişim kendini kanıtlayıncaya kadar yakından izleyin.
Marifimiz ve Servet-i İlmiyemiz, Tüccarzade İbrahim Hilmi
Marifimiz ve Servet-i İlmiyemiz, Tüccarzade İbrahim Hilmi, T.C.Kültür Bakanlığı, 2000,Ankara
Avrupa devletlerinin gerisinde kalma nedenlerimiz incelenmiş, çözüm önerileri getirilmiştir.Balkan Harbi’nde millete çöken yeis ve ümitsizliği izale etmek ve ahlaki, içtimai, idari, askeri, siyasi bütün karışıklıkların esasını araştırmak, iki asırlık kötü idaremizi ilan ederek millette bir uyanış hissi oluşturmak üzere Çatalca müdafaası esnasında başlatılmış olan Kitaphane-i İntibah külliyatında 1913 yılında yayınlanan bir kitaptır. Bu kitapta Tüccarzade İbrahim Hilmi Avrupa devletlerinin gerisinde kalma nedenlerimizi incelemiş ve çözüm önerileri getirilmiştir. Böylece İbrahim Hilmi Batılılaşmamıza yön verenler arasında bulunur.
Yalnız bizi değil bütün İslam memleketlerini en şiddetli zelzelelerden , harp ve kasırgalardan daha çok sarsan, daha çok tahrip eden şey var ise onun da umimi cahaletimiz ve eğitimsizliğimiz olduğunu, asırlarca boyunduruğumuz altında yaşayıp da sonradan istiklal kazanan ve başımıza en büyük musibet ve felaketleri getiren unsurların üstünlük sebepleri , onların maarife verdikleri ehemmiyetle, bizim bu hususta gösterdiğimiz rehavet olduğunu, Osmanlının orduya ve donanmaya ehemmiyet verdiğini, fakat maarife hiç ehemmiyet vermediğini, Eğitim bakanlığına asla ehil bir adam aranmadığını, küçük Balkan devletlerini yücelten yeğane sebebin öğrenime verdikleri önem olduğunu belirtmiştir.
Yazar diğer batı ülkelerinin eğitim bütçelerini Osmanlı ile kıyaslayarak konuya açıklık getirmeye çalışmış ve kitabında Milli Eğitimimizi; Milli Eğitim Bakanlığı, Mekteplerimiz, Mektep hayatı, Öğretmenler, Proğramlarımız ve ders kitaplarımız, Kütüphanelerimiz, Yayınlarımız, Resmi matbaalarımız, Tiyatrolarımız, Edebiyat ve musuki, Müzelerimiz ve Oyunlarımız başlıkları altında incelemiş ve değerlendirmelerde bulunmuştur. Kitabı şu şekilde özetleyebiliriz;
Milli Eğitim Bakanlığı :
Milli Eğitime yeterli önemi vermememizden bahsederek Bulgaristan, Romanya, İspanya gibi ülkelerle bizim eğitime ayırdığımız bütçeyi kıyaslamakta bizimdiğerlerinin çeyreği, yarısı veya daha azı olduğundan bahsedilmektedir.
Mekteplerimiz :
Okul seçimlerinde yabancı okullarının tavsiye edildiğinden bahsederek bizim okulların eğitim kalitelerinin yeterli seviyede olmadından bahsedilmektedir. Öğretmenlerin eğitim seviyelerinin yetersiz seviyede olduğu belirtilerek çocukları yeme, içme, giyim, kuşam, hal ve hareketlerine bizde hiç dikkat edilmediği, okulların eğitim vermeye uyğun şartlara sahip olmadığını batıda ise okulların saray gibi olduğunu bahsetmekte, bunun da onların eğitime verdikleri önemi gösterdiğini belirtmektedir.
Mektep Hayatı :
Bizde okul hayatına yeterli önemin verilmediğini belirterek,okullarda karmakışık ders okutulduğunu, masa ve sıraların olmadığını, Batı ülkelerinin ise okullarının pırıl pırıl ve yardımcı malzemelerinin tam olduğunu, çocuklarında iteat ve intizamın hat safhada olduğunu belirtmektedir.
Öğretmenler :
İstikbali kurtaracak ordunun öğretmenler ordusu olduğunu,askarlerin olmadığını belirtmekte, Bizde öğretmenliğin bir meslek, bir sanat olarak tanınmadığını belirtmekte, Batıda en mükemmel esrleri meydana getirenlerin çoğunlukla o ilim ve fende uzun seneler hocalıkyapan profesörlerin olduğunu belirtmektedir.
Proğramlarımız ve Ders Kitaplarımız :
Eğitim sistemimizde esaslı bir ders proğramının takip edilmediğini, Batı milletlerinin ise tedrisat proğramına son derece itina gösterdiğini, bizde eğitim proğramları hazırlanırken bu proğramlara menfaat kaynaklı kitap listelerinin dahil edildiğini belirtmektedir.
Kütüphanelerimiz :
Hiçbir milli kütüphanemizin, okuma salonumuzun olmadığını, Avrupa ve Amerikanın ise birçok kurumlarında umumi ve milli kütüphanelerinin olduğunu, ve hatta birçok meslek sahibinin bile özel kütüphanesinin olduğunu belirtmiştir
Yayınlarımız :
Teorik ve pratik bilgilere ait yayınların bizde pek olmadığını, yayınları bu azlığı aydın ve düşünür beyinlerin de azlığına devletlerin ileri gelenlerin kıtlığına işarat olduğunu belirtmektedir.
Resmi Matbaalarımız :
Resmi matbaalarımızda yolsuzluklar ve mantıksızlıklar olduğunu belirtmekte, matbaacılıkta ise devlet adına ticaret yapıldığını, gelir getirmek için vasıta olarak kullanıldığını belirtmiştir.
Tiyatrolarımız :
Birkaç defa karagöz tarzı oyunlara gittiğini belirterek tiyatromuzun sanattan uzak olduğunu oralarda adi ve terbiyesizce sözlerin kullanıldığını, Batı’ da ise tiyatroların milletin fikri ve ruhi terbiyesine pek büyük hizmet ettiğini, milli hislerimizle hiçbir alakası olmayan Ermeni, Rum, Musevi ve Kıpti kadınlara tiyatroda muhtaç kaldığımızı bunun da bizi tiyatroda millilikten uzaklara götürdüğünü belirtmiştir.
Edebiyat ve musuki :
Edebiyat ve musukimizin Batı’ nın enğin genişliği karşısında zayıf kaldığını, Ecnebi lisanlarını öğrenenlerin bir daha Türkçe kitabı eline almayı istemediğini belirtmiş, geçmişte eserlerin anlamsız, şiirlerin faydasız divana sahip olduğunu, batı müziğinin insanın ruhunu okşadığını, bizim musikimizin ise keşmekeş içinde olduğunu belirtmiştir.
Müzelerimiz :
Batıda müzelere önem verildiği için okullara varıncaya kadar birer müze meydana getirildiğini, bu muzelerin de eteorik ve pratik bilimlerin tahsilini kolaylaştırdığını, bizim fakirliklerimden birinin de müzelerimizin olmayışını belirtmiştir.
Oyunlarımız :
Oyunların sağlığı korumak için gerekli olduğunu, Batıya mahsus oyunları kabul etmemiz gerektiğini, özellikle jimnastiğin herkes tarafından uyğulanması gerektiğini, çocuklara sporla daha küçüklükten itibaren askeri eğitim verilmesi gerektiğini, genç kızlarımızın spordan çok uzak olduğunu, tenis kriket, jimnastik gibi sporları yapmaları gerektiğini belirtmektedir.
I'm A Joker - Anri Jokhadze Türkçe Çeviri (Eurovision 2012)
I'm A Joker
Ben Bir Jokerim
(Eurovision Song Contest 2012 - Georgia's Song
2012 Eurovizyon Şarkı Yarışması -Gürcistan'ın Şarkısı)
Do do do what you wanna do do do what you wanna
Yap yap yap ne istersen yap yap yap ne istersen
I'm a joker
Ben bir jokerim
I'm a rocker
Ben bir rocker'im/rakçı'yım
I'm a smoker
Ortam adamıyım.
For ever ever ever ever
Sonuna (sonsuza) kadar kadar kadar
I Put A Spell On You - Van Morrison Türkçe Çeviri
I Put A Spell On You
Sana Büyü Yaptım
I put a spell on you
Sana büyü yaptım,
'Cause you're mine
Çünkü benimsin.
Bi-a-do-ya, di-a-do-ya, dia-do-a, dia-do-a
You better stop the things you do
Yaptıklarına son versen iyi edersin.
I ain't lyin'
Yalan söylemiyorum
No I ain't lyin'
Hayır yalan söylemiyorum
You know I can't stand it
Biliyorsun dayanamıyorum
You're runnin' around
Etrafta koşturup
From The Neck Down - Kaiser Chiefs Türkçe Çeviri
From The Neck Down
Boynundan Aşağısı
You're beautiful
Güzelsin
In every way
Her şekilde
From the neck down
Boynundan aşağısı
From the neck down
Boynundan aşağısı.
A kinda face
Suratın da öyle güzel.
That could sink ships
Gemileri batırabilecek türden*
Not in a good way
İyi anlamda söylemiyorum.
But in a bad way
Ama kötü bir şekilde.
You love her but you don't want to show her to your friends
Boynundan Aşağısı
You're beautiful
Güzelsin
In every way
Her şekilde
From the neck down
Boynundan aşağısı
From the neck down
Boynundan aşağısı.
A kinda face
Suratın da öyle güzel.
That could sink ships
Gemileri batırabilecek türden*
Not in a good way
İyi anlamda söylemiyorum.
But in a bad way
Ama kötü bir şekilde.
You love her but you don't want to show her to your friends
Until You - Kalan Porter Türkçe Çeviri
Until You
Sana (Seni Tanıyana) Kadar
I used to be the type who always walked alone
Her zaman tek tabanca yaşamaya alışmış bir tiptim
Never minded being on my own
Hiç dert etmemiştim kendi başıma oluşumu
I didn't think I was missing much at all
Sonuçta çok fazla bir şey kaçırıyorum diye düşünmemiştim
Wasn't prepared for loveAşk için hazırlıklı değildim
Wasn't ready for the fall
Aşık olmaya hazır
Sana (Seni Tanıyana) Kadar
I used to be the type who always walked alone
Her zaman tek tabanca yaşamaya alışmış bir tiptim
Never minded being on my own
Hiç dert etmemiştim kendi başıma oluşumu
I didn't think I was missing much at all
Sonuçta çok fazla bir şey kaçırıyorum diye düşünmemiştim
Wasn't prepared for loveAşk için hazırlıklı değildim
Wasn't ready for the fall
Aşık olmaya hazır
Caroline , Yes - Kaiser Chiefs Türkçe Çeviri
Caroline, Yes
Evet Caroline
You've done well my boy, my oh my
Aferin adamım, adamım ah
I bet you thought that you had won this time
Bu sefer kazandığını düşündüğüne eminim
Watch your back because revenge is sweet
Arkanı kolla çünkü intikam tatlıdır /roller değişir, kozlar benim elime düşer
And you are everything I wanna be
Ve olmak istediğim her şeysin sen.
You got everything so why oh why
Ordan burdan ...
Maymuncuğum da bitti sonunda,annesinin kucağında sizin için poz bile verdi :)))
Tabii yanına M harfini de yaptım...
Bugün arkadaşım gelecekti ve puantiyeciklerimi dikecektik ama her yer bembeyaz ve kar hala inatla yağmakta.Bu çatlak kurabiyeleri de akşam yaptım çayla yeriz diye.Neyse artık haftaya dikeceğiz.
Tarifi burada.Deneyin derim.Ev halkı çok sevdi.
Bugünlük te böyle işte.Bulutlu,karlı ,soğuk bir gün.Halbuki bahçedeki menekşeler açmıştı bile.Bahar sanki hiç gelmiycek :(((
27 Şubat 2012 Pazartesi
Ankara Kalesi ve çevresi
Tarihi bilgiler:
Yapılış tarihi kesin olarak bilinmemektedir. Kentte askeri bir garnizon bulunduran Hititler tarafından yapıldığı sanılmaktadır. Ama bu düşünce arkeolojik verilere dayanarak doğrulanmamıştır. Hititlerden bu yana hep aynı yerde bulunan, Romalılar, Bizanslılar ve Selçuklular dönemlerinde birçok kez onarılan Ankara kalesi, tepenin yüksek bölümünü kaplayan iç kale ve çevresini kuşatan dış kaleden oluşur (dış kalenin 20'ye yakın kulesi vardır). Dış kale eski Ankara şehrini çevirir. İç kale yaklaşık 43.000 km2'lik bir yer kaplar. 14-16 m yüksekliğindeki duvarların üstünde çoğu 5 köşeli 42 kule vardır. Dış surları kuzey-güney doğrultusunda yaklaşık 350 m, batı-doğu doğrultusunda ise 180 m. boyunca uzanır. İçkalenin güney ve batı duvarları bir dik açı oluşturur. Doğu duvarı tepenin girinti çıkıntılarını izler. Kuzey yamaç ise farklı tekniklerle yapılmış duvarlarla korunur. Koruma düzeninin en ilgi çekici yanı; doğu,batı ve güney duvarları boyunca 15-20 m.'de bir yer alan 42 tane beşgen burçtur. Dışkale ile içkale,doğuda Doğukalesi'nde batıda hatip çayına bakan yamaçta birleşir. İçkale'nin güneydoğu köşesinde ise kalenin en yüksek yeri olan Akkale (Halk arasında Alitaşı)yer alır. Dört katlı olan iç kale Ankara taşından ve toplama taşlarla yapılmıştır. İç kalenin iki büyük kapısı vardır. Biri dış kapı, diğeri ise hisar kapısı adını taşır. Kapı üzerinde bir de İlhanlılar'a ait kitabe bulunur. Kuzeybatı kısmında Selçukluların yaptırdığını gösteren bir yazı bulunmaktadır. Duvarların alt bölümü mermer ve bazalttan yapılmıştır, üst kesimlerine doğru bloklar arasında tuğla bölümlerin büyük ölçüde zarar görmesine karşın, iç kale bozulmadan günümüze kadar gelmiştir. VIII ve IX.yy'larda kent istilalara uğrayınca, kaleyi hızla onarmak için, o sıralarda yıkıntı halinde olan Roma anıtlarının mermer blokları, sütun başlıkları, su yollarının mermer olukları kullanılmıştır. (bunlara özellikle iç kalenin güney yönünde rastlanır)
Kale tarih içinde çeşitli dönemler yaşamıştır. İ.Ö. 2. yy. başında Romalıların Galatya'yı ( Ankara yöresi) işgalinden sonra kent büyüyerek kale dışına taştı. Roma İmparatoru Caracaila İ.S. 217' de kalenin surlarını onarttı. 222 - 260 arasında İmparator Severus Alexander ve Velerianus, Perslere yenilince kale kısmen tahrip edildi. 7. yy ' ın 2. yarısından sonra Romalılar kaleyi onarmaya başladı. İmparator Konstantinos 688'de dışkaleyi yaptı. IV. Leon ise 740' da kale duvarlarını onartırken içkale surlarını da yükselmiştir. İmparator Nikephoros ve İmparator Basileios da 9.yy' da kaleyi onarttılar.
Ankara Kalesi 1073' de Selçukluların eline geçti. 1101' de Haçlı komutanı Raimond tarafından alınan kale, 1227' de bir kez daha Selçukluların eline geçti. Selçuklu Sultanı 1. Alaeddin Keykubat' ın onarttığı kaleye Sultan II. Keykavus da 1249'da bazı ekler yaptırdı. Osmalılar döneminde onarım görmeyen kalenin surlarını Mısır Valisi M.Ali Paşa' nın oğlu İbrahim Paşa 1832' de onarttı. Surların bazı yerlerinde rastlanan sütun başlıkları, lahit ve heykel parçaları, onarımlarda toplama malzemeden yararlanıldığını gösterir.
Bugün kale içindeki değişik dönemlerden kalmış birçok eski Ankara Evi bulunmaktadır. Kaleiçi Mahallesi'nde bulunan eski Ankara evleri, sur duvarları ile çevrili dar ve dik bir alanda konumlandıkları için, planları dar alanlardan en çok faydalanmayı gözeterek yapılmış. İki ya da üç katlı olarak ahşap, kerpiç ve tuğladan inşa edilmişler. Arazi yapısının düz olmaması, alt kat planlarının da düzgün olmamasına yol açmış, ama üst katlar cumba tipindeki çıkıntılarla düzgün bir plana kavuşturulmuş. Alt katlar kışlık olarak, kalın duvarlı ve küçük pencereli yapılmış, üst katlar ise yazlık olarak ince duvarlı ve havadar yapılmış. Geniş saçaklar ve "Cihannüma" denilen yazlık odalar Ankara evlerinin belirleyici özelliklerinden. Ahşap tavan süslemelerinde geometrik kompozisyonlar kullanılmıştır. Bazıları çeşitli hizmetlerde kullanılmaktadır. 17.yüzyılın ortasına doğru, 1640 yılında Ankara' ya gelen Evliya Çelebi, kenti ve kentteki yaşamı ayrıntılı biçimde anlatmaktadır. Evliya Çelebi önce ünlü Ankara Kalesinden söz eder. "Ankara'nın yüksek bir dağın tepesine dört kat beyaz taştan yapılmış sağlam bir kalesi vardır. Kale iç içe üç kat surlarla çevrilidir. İç kalenin çevresi kayalıktır. Bu yalçın kayalardan kaleye tırmanmak çok zordur. İç kalede topları çeşitli silahlar, cephane ve 600 ev bulunur. İç Kale aşağılarda ikinci sıra surlarla çevrilidir. Dağın eteklerinde ise üçüncü sıra dış surlar yer alır. Bu dış surlarla tüm kent güvenlik altına alınmıştır."
Kaynak: www.ankarakalesi.com
Kişisel Notlar:
Ankara Kalesine üniversitede öğrencilik yıllarında neredeyse her hafta sonu giderdim. Güzel Sanatlarda okuduğum için fotoğraf dersi için bol bol kalede vakit geçirir, pirinç handa yemek yer, kalenin sokaklarında çocuklarla gezinir dururdum. Daha sonraki yıllarda Ankara'da çalıştığım dönemlerde birkaç iş yemeği için de kaleye gitme fırsatım olmuştu. İstanbula taşındıktan sonra Ankarada kalan arkadaşlarımdan ve çevremden kalenin tam bir turistik merkez olduğunu, restore edildiğini duymuştum. Ankara'ya geri geldikten sonra yanımda staj yapan öğrencinin bir projesi için onu kaleye götürdüm ve ziyaretimi neden bu kadar geciktirdiğim için kendi kendime çok kızdım. Kale hakikatende çevresindeki binaların ve dükkanların yeniden düzenlenmesiyle çok daha keyifli bir yer haline gelmiş. (hala çok eksiği olsa da...) Koç müzesi ve yeni hediyelik eşya dükkanları açılmış. Etrafında çeşit çeşit kafelerde sabah kahvaltıları verilmeye başlanmış. Her Ankaralının mutlaka bir hafta sonunu ayırıp, sokaklarında yürüyüş yapması gerektiği çok keyifli bir yer haline gelmiş.
Tavsiyeler:
Kaleye gittiğinizde kale kapısının karşısında bulunan ve zeytin, sabun, zeytinyağı satan dükkana bir girin. Çok uygun fiyata değişik ürünler satılıyor. Bu dükkandan çıktıktan sonra Koç müzesini de hemen yanında ziyaret edebilirsiniz. Aşağıya doğru yürüdüğünüzde sağlı-sollu yer alan dükkanlardan çeşit çeşit baharatlar ve metresi 3-4 liraya satılan rengarenk kumaşlardan alabilirsiniz. Gitmişken Erzurumlunun yerinde közde türk kahvesi ve osmanlı şerbeti de içmek biraz dinlendirir sizi. Sizin de benim gibi bu tip şeylere ilginiz varsa antikacılarda enteresan objelere, eski oyuncaklara, eşyalara rastlayabilirsiniz. (pazarlık etmeniz tavsiye olunur). Tabi bir de kaleye giderken yanınızda bol bol şeker, çikolata bulundurmakta da fayda var. Kalenin "tarihini" anlatmak için size eşlik eden çocuklara ikram etmek için (tarih dediysem çocukların anlatımıyla "antoni ve bürütük"'ün savaşmasını, hacı bayrama inen aslan, kaplanları diyorum. Ama bu bile ayrı bir keyif). Ayrıca kalenin içindeki restaurantlar biraz pahalı olsa da güzel havalarda püfür püfür esen rüzgarla terasta yemek de güzel oluyor...
Kaydol:
Kayıtlar (Atom)